提及采购，大多数人的反应即是“给钱买东西，谁都会买”，此话并不是完全不对。“给钱”的言外之意，即公司提供平台、资金、资源让我们有上谈判桌的筹码。

不可否认，这是客观事实，但是如何用这些筹码去获得我们所需要的产品、服务，实现了价值最大化，却从来不是一个简易的过程。为了实现以最少成本，最小风险，达到最大合同效益的目标，一系列的采购活动过程是必须的。 

首先，我们得懂标的。

从基本面来说，产品属性、产业结构、上下游链、供需平衡情况、行业发展趋势、定价机制这些都需要去了解，这要求我们采购业务员要尽可能朝着每个行业的专家转变。

我们有石化类，无机类，农产品类等等近百种原材，只有对标的信息面了解足够的宽度和深度，才有底气去跟供应商谈判。事实上，我们很多原材并不是单纯地能从“成本论”中去理解定价模式，况且成本本身就是变动的、不可测和相对的，所以横向拓展对产品行业的理解是非常有必要的。

除此之外，我们还得了解每家供应商产能规模、区域位置、竞争优势、技术实力和管理风格等等，只有了解到这些，才能就各家供应商找到最适合的结算及交易方式。

现在的外部环境已经不再适于“多点寻源”，通过导入太多的竞争来管理供应商，不仅会造成供应商的忠诚度降低，也会使采购管理难度提升和资源分散，所以科学合理的供应商选择尤其重要。

从宏观面来说，国家的进出口政策、外汇政策、货币政策、供给侧改革和环保政策等的变化，都会对我们实际采购活动造成切实的影响。

这就要求我们放大自身的交易格局，把交易的周期放大、格局放大，在市场研究和交易中结合所处的经济周期和行业实际情况去看待趋势。

其次，我们得懂自己。

与个人消费购买有类似之处，了解自身能帮助我们买到适合自己的产品。在上谈判桌之前，我们必须对原材的实际用途、用量及各工厂的仓库库容能力，还有我们的资金能力、技术团队的研发能力、物流情况等信息有个初步掌握。

采购的完整流程是从产品研发开始到客户端用完我们的产品合格才算结束，并不是入库就算闭合，所以我们看中价格、质量、服务、账期等等，每笔合同都是所有因素（包括人的行为）动态权衡的结果。

只有在懂标的，充分了解自身的基础上，我们才能找到最合适的采购策略。虽然人们常说“知易行难”，其实更应该是“知不易，行不难”。

从采购层面来说，公司能提供的资源是有限的，而寻找到如何把有限的资源以最合适的方式投入到最正确的地方，这个过程从来都是“不易”的。比如，我们对战略性原材，对普通化工品，对专利或者技术门槛的原材，对受国家环保管控的原材，分别有不同的采购策略。

对更偏“卖方市场”的部分原材，如何设置合理的安全库存，签订年度合同，跟供应商经常沟通，双方经常的“高层会议”，培养一种供需协作关系更是我们的重心任务。

随着信息化的提高，价格透明化，单纯的议价空间十分有限，尽可能用我们的强势去补足供应商的弱势，培养协作共赢的合作关系，建立公司独有的稳固的供应链体系，是我们的工作重点。

采购与销售是两个能给公司直接实现利润的职能部门。如果说销售是整合内部一切资源来满足外部客户的需求的话，采购恰是相反，需要整合外面能掌控的一切资源来满足集团内部的实际生产需要。

集团化采购能让我们获得规模效益，但是也有负面影响。比如对业务的需求没法及时、有效响应，这将影响各部门、工厂的灵活性，所以内部各部门之间无缝沟通尤为重要。如何跟业务部门实现资源共享，获得更好的供应商渠道或者第一手的市场信息；

如何跟财务对接，做好资金预算及对某特殊供应商制定最灵活的付款方式获得最大价值；如何跟技术部门顺畅沟通，在新产品的设计工艺方面，在降本方面及时沟通到位；如何跟兄弟工厂对接，库容能力、物流卸货、到货时间……供应链不仅需要管理，从根本上还是一门做细了的技术活。