"零库存"是一种特殊的库存概念，对于工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为"零",即不保持库存。针对零库存这个话题，在GLSC2017第五届供应链大会上，宋伟、杨平、朱力、黄渊普对此展开了大讨论。

主持人：

宋伟 优链托盘 CEO

对话嘉宾：

杨平 京东集团副总裁 、Y业务部负责人

朱力 大福（中国）董事/技术销售总经理

黄渊普 亿欧公司创始人

以下是原文（该内容来源于“GLSC 2017”大会，由Soo56记者整理编辑发布）： 

【宋伟】：大家下午好！我是来自优链托盘的，我第一次把优链托盘跟名字放在一起。因为我是这个公司的合伙人，合资投资的这个托盘企业。最近几年研究表明，托盘越来越重要了，尤其是智能托盘，代表了未来物流行业的发展方向。我们的托盘第一个特点，耐摔、抗撞、寿命长，保用十年。第二，它是可以修补的托盘，坏了像补轮胎一样补一下就好了。第三，我们可以把它做成彩色的，三色四色，可能让你的企业形象色都在里面充分体现。

下午我要主持的主题叫“库存”。20多年前开始做库存的时候，日本人的库存概念已经叫“零库存”。我本人也研究很多年什么叫零库存，后来终于懂了，零库存的意思是库存最小化，而不是真正零。现在这一段时间零库存又火了起来。

首先我们有请今天下午这个团伙：

京东集团副总裁、Y业务部负责人杨平

大福（中国）董事/技术销售 总经理朱力

亿欧网 创始人/主编 黄渊普

今天咱们要研究的话题是库存，库存之前老戏骨简单介绍一下，小戏骨稍微详细地介绍。

【黄渊普】：我们主要是把新理念、新科技、分享经济跟物流行业结合，新科技（人工智能）跟行业结合，更加关注新的东西，待会儿向三位学习。

【杨平】：我来自京东集团，京东就不用介绍了。我在京东之前做过VRC、IBM、一号店，最后来到京东，这是我简单的介绍。

【朱力】：杨总说话声音比较小，说明比较紧张。我叫朱力，我来自大福公司，我的经历比较简单，从博士毕业以后就一直进入大福公司，宋总说是老戏骨就是说一直干这行。

【宋伟】：小戏骨来自互联网行业，他们公司80%的精力都在关注物流行业。杨平先生一直是甲方，也一直在观察物流行业。朱力先生是物流行业的老戏骨。本来我跟主办方说了能不能请一位漂亮点的女士一起参与互动，他们没同意。

刚才我说了库存是我们物流人天天在讲的挂在心头的问题，近十年来库存到底怎么了？是升高了还是降低了呢？过去我们没有见过普洛斯有2600万平米的仓库，京东现在有600多万平米的仓库，未来他们说要有5000万平米，菜鸟也说了要有5000万平米，以前没那么多仓库的时候咱们的日子怎么过的？到底怎么了？请三位专家解读，先请甲方杨平先生。

【杨平】：我只能从互联网行业来讲讲我自己的看法。互联网在前十年度过了高速发展的阶段，经常会爆仓。京东仓库在前年开始的这几年，每年会增加100万平的仓库，总是跟不上，每年是300%、200%、150%的增长。从去年下半年开始，整个中国互联网的增速开始下降了，从高速增长开始趋缓，从跑马圈地、开源开始回归到更线下的。我自己感觉未来的电商发展会变成20%、30%的增长速度，未来我们的任务是怎么样来截流，怎么样通过智能供应链的优化来降低成本，提高效率。说到库存，电商最大的风险是什么？它最可能产生的成本点在哪里？我个人认为就是库存。当然这有两种模式，有一种模式是我做平台，没有管理商品，这是一种情况。这种情况成本由商家来承担的。但像京东就是把商品买下来存到仓库里，分拨到我所有的区域分拨中心，然后再到区域仓，这样触达到我客户的最终端。最终配送的过程都是每一个环节来掌控的。所以这两种模式是不一样的，这种模式的库存是在我们自己的仓库里。

刚才主持人问到是上升了还是下降了。我的理解是，前面十年十五年是快速上升的，到了2017年是一个点。我认为未来应该会慢慢慢慢地下降，现在供应链的理论大家都知道——去中心化、前置。未来应该不要把库存都放在我的库里，最好放在我TOP的供应商仓库里。

原来我们做的模式叫VMI。比如说PMG，我们会在他们的仓库里割出3万平方米，这是属于我的。每天订单补货下去以后，过了三八线就是我的库存了，前置到了TOP供应商的仓库里。未来这种量会越来越大，它也很符合二八原则，20%的供应商会产生80%的销量。这种情况下把80%的库存都放在供应商那里，当天你补货回来以后就全部卖掉，近乎于零库存。

再有一种模式是对TOP下面那一层的中等供应商，我们会在物流园区里建立他们的TOP。比如说我的园区是100万的，我会留出30万给我的供应商，他们的库存在我的仓库边上。当我下了补货单以后他们快速地响应我，这就是把库存前置到供应商那边去。未来的趋势是先上再慢慢下来。

【宋伟】：中国电商现在算是世界第一了，电商的出现是增加了库存还是让供应链的库存降低了，这个有没有分析过结论？

【杨平】：就是刚才我讲的先上后下。因为开始发展太快了，你都跟不上，所以会快速地履约订单。这个时候我是不管成本的，是跑马圈地。比如说京东的618，全国人民的节日双十一一定要履约出去，第一次双十一送货一个多月就送出去，到后来的一个月，半个月、5天、3天，是有慢慢适应和供应链慢慢变得柔性化的过程。

【宋伟】：谢谢杨总，朱总说说您的观点。

【朱力】：我的观点就像宋总开始说的。首先零库存的话题是伪命题，只能减少到最少最优化。您刚刚讲做托盘，我估计没有库存的话，托盘的生意也很难做。另外杨总谈了，京东这样做不是把货更多地放在自己的仓库，他们不是放在前端，而是放在跟他们相连接的供应商仓库的地方。从一定的概念上讲，零库存的概念是丰田提出来的，自己不放东西，把风险和东西放在了其他大家共通的团队里，我觉得这是零库存的概念。我现在讲的大福公司，做行业到今年80年，一直在做物流设备，说明什么呢？库存一直没有消失，否则也没什么生意。

中国的库存是增还是减呢？我自己的感觉和杨总有点像可能也不太一样。我觉得整个库存可能原先是集中在某些地方，现在只不过把它扁平化。像今天来的时候我看上面的话题，我认为在中国，起码5到8年之内，会出现越来越大规模的仓库，这是我作为厂商接触后的感觉。

为什么这么想呢？从电商行业、物流行业去看，以前是百花齐放出来很多很多公司，每一年都要倒下很多公司，这说明什么呢？我感觉是强者越强，市场的话语权集中在京东手里，阿里巴巴手里，几个大的所谓客户手里。在这种情况下它所使用的库存一定会越来越大，同时以我来看，京东除了自营之外会引入更多的厂商进入平台向社会开放，这也使得库存在一定程度上会更加大型化。可能会把它扁平化，但是大型化一定会出现。会有越来越大的物流中心的出现。我是这样认为的。

但我们作为物流厂商，我接触更多客户的过程中发现有两个误区，一个误区是什么呢？我今年有1万平米做了1个亿，过两年要做到5个亿他自然而然认为我需要5万平米，现在IT技术的发展已经不需要简单的去叠加了，这是第一个体会到的所谓误区。

第二个误区我发现物流中心越来越大的话，物流中心的体量越来越大，但是物流中心的效率和所谓的出货效率却提高的不是很明显。最近我看过一本书《断舍离》这本书，确实有这样的体会。因为物流中心大了，各种各样的产品都放在物流中心里。你要处理各种各样形态，各种不同SKU的产品，你就要引入不同的流程，引入不同的设备。就像我们自己家里一样，为了整理东西，你又买了另外的东西来放其他的东西。越来越多的投资进去了，但是相对投资的性价比反而没有出来。所以谈到库存话题，我是感觉在库存增加的情况下，一定要产生扁平化，因为供应链可以把扁平化做的越来越顺畅，这是我对现在的感觉。

【宋伟】：所以您也支持他的观点，在最近这些年的发展过程当中，库存是略有增加的，但是通过系统的管理能够尽可能地让它扁平化，未来要下降。

【朱力】：我认为未来会下降，比如说我在网上订东西的话，上午订下午就到了，或者第二天就到了。这种情况没有必要放那么多的库存。相反因为有这样的信息化、生产厂家也不必要生产那么多，自然而然库存在扁平化的同时会降低到合理的水平。但是我觉得零库存永远不会出现。

【宋伟】：刚才咱们说到普洛斯（音）的2600万平方米的仓库越来越接近转型升级的时间，京东的仓库自动化水平已经很高了，菜鸟又说要进入5000万平米的仓库，这对大福来讲是不是业务上的福因？在日本的物流市场发展的过程当中，有没有这么一个阶段：仓库自动化水平的发展爆涨，业绩有了持续的高速的成长？在你见了这么多自动化业务高速成长的时候库存是多了还是少了？

【朱力】：首先阿里巴巴和京东都是大福的重要客户，以我第三者的角度去看我，自己感觉两者有一些不同的地方。京东是以自建物流为主的，如果我是物流厂商去看的话会觉得有一定的大量的资金去投入到物流中心的建设，但它因为是自建的，它的时间效率相对高一些，相反阿里巴巴是平台化的东西，自建的东西尽管有菜鸟网络，它自己最近也在投资去建一些物流中心，但它以平台为主，它在投入资金上会少一些，集成上多一些，这就造成了在配送给客户、消费者的时间效率上可能会少一点，晚一点。现在大家体会到如果单纯订相同的东西的话，京东网上下订单上午下晚上就送来的常见的“二八原则”，如果是20%的SKU，很有可能上午下单下午就送来，但在平台化的阿里巴巴这个东西不是你自建的，你送来可能要明天或者两天才送到，这是它们两个最大的区别。

您刚刚讲从日本的角度去看，大福公司总部在日本，我觉得日本包括其他国家的物流系统的发展和物流系统的规模跟中国现在比没法比。我在大福工作了十年了，十年前参加会议的时候我们老板觉得国外的是比较先进，会介绍给中国的同行大家一起共勉，但我现在觉得中国的规模和发展速度，其他国家很难跟中国这么巨大的市场、体量、速度去比，这已经可以说平起平坐，甚至超过其他的国家。

从日本来讲，我有一点体会，它们把大量的物流中心集约化做称作所谓的中央配送中心，这种做法相对来说比较少，它会把它分到不同的区域去做，这个有一个好现象，日本本来就小，大企业会把配送中心分到不同的地方去做配送。以京东来讲为例，亚洲一号以广州为中心，光这个地方的体量几乎超过了全日本的体量。从这个角度讲因为我们地大物博，集中仓的概念或者形态一定会存在，但集中仓也不要太集中，要分散一点的话，这可能是中国建配送中心吸取日本经验更好的方向，不要太集中。

【宋伟】：谢谢朱总，黄总点评。

【黄渊普】：我先回答宋总的问题，我没法点评两位专家。您说到库存概念的时候我想到三个例子，北京有一个写儿童书籍的作家，有很多儿童天天给他写信，给他写信他又舍不得把信给扔了，所以他就在很多年前买了很多套房把信给存着，当然我们现在知道房价已经涨的很猛了，这是另外一种库存的概念。

另外一个例子，当年的唯品会，唯品会帮大家处理服饰、鞋服，唯品会通过特卖的模式把它慢慢清了。

第三个例子，大家注意汽车行业，国家开始放开原先的规定，大家可以集采了，很多汽车压着卖不出去，在汽车领域里出现了唯品会的机会。现在很多做汽车服务的公司都在，一次性地买很多车的人可以压到5折6折，再把东西压给夫妻店。

我觉得解决库存，跳开物流的角度讲，要看生产和消费，如果生产和消费少的话总规不是放在集中仓，就是放在人家的房子里或者你的店里。从这个角度讲，要看现在消费是不是在涨，我们看消费可能涨的没有那么明显，但是生产还是在生产，尤其是生产了很多用不着的东西。大家知道这些东西在哪？我相信库存肯定是涨的，如果从这个维度去思考这个问题的话。

国家已经不是在提用消费去促进经济发展，慢慢开始在提改革，我相信中国生产大量不合实际的东西压在下面，不是压在集中仓就是压在其他地方。我觉得解决这个问题不是物流人可以解决的，可能是好事，因为这么多东西总规是要存，大家生意更好。所以越建越大，生意会越来越大。

我觉得完全没有必要非要达到零库存，如果真要达到的话，未来把消费和合生产直接打通了，包括阿里一直在提C2B，根据大家纪实性即时性的需求立马能够组织生产，生产出不浪费的东西才能达到真正的零库存。当然我自己思考了一下觉得C2B还是太早，未来5到10年根据需求进行生产不可能实现，最近又提了S2B——，供应链到商家的概念。我觉得往回调还有很多年，接下来5年到10年还是S2B，先优化供应链，真正达到C2B可能不是10年时间能解决的，真正达到之前库存还是会继续增加。

刚才朱总也提到日本的很多年轻人已经不买东西了，大家开始比较消极地对待，所以你会发现中国人是另外例外的，中国人有欲望，有了50平米的房子要100平米，100平米要200平米，这是好事情，证明市场还是有活力的。我相信我们的生产会一直继续，越生产越多，如果我们生产越多大家连消费的意愿都没有的话会更可怕，我觉得中国比日本好，日本对什么事情都不感兴趣了，中国这一点还好。但是要把生产跟消费完全打通取决于时间点，起码10年到20年。

【宋伟】：刚才3位专家都分享了对目前过去到现在库存的看法，大家热烈的掌声感谢一下！我们进入到第二个阶段，请三位专家跟大家互动一下如何降低库存，由于物联网的发展，让一些事情发生了根本的变化，物

联网的发展让地面上的物流逻辑有了重组的可能，在智能物流科技的情况下在这样的背景下库存有没有可能迅速降低，怎么能迅速降低，我们听听专家的意见，杨总。 杨平：从未来来看，我个人认为第一阶段成本分成两个大部分，第一大部分是生产力的成本，就是刚才讲的通过技术来使周转更加快，你要想降库存总成本是两个方式，第一降总量，另外一个方向是加速周转，我的理解这两方面都是生产力成本。 ，另外一第二大部分个方向叫生产关系成本，我们能不能把所有社会相关零售的基础设施都打通，把他们的商品打通，把库存打通，这个时候就形成了零售的生态，不论线上线下各种生态打通了，这个时候就会形成生产关系成本的降低，你中有我，我中有你，但总的来说是降低的。建立这种零售是更高的生态，刚才黄总也讲了类似的观点，我觉得是从这两个维度来思考。

现在我们是通过AI的手段，比如说怎么通过大数据来选择哪些商品应该是热卖的，哪些商品应该是正常的，通过大数据来选出不同的商品，不同商品的补货量不是不一样的，库存周转率也是不一样的。另外怎么通过大数据做供应链的规划和供应链的计划怎么样通过商品来管理源头的供应商?，这是供应链规划和计划要解决的问题。怎么样通过后端销售的情况给前端的供应商、商品更合理的建议，通过客户的反馈来改善商品的特质和品质？。

现在在都在做供应链的环节上都在做，这再接下来就是怎么决定价格，这也是两几个维度。第一个维度下制定一个补货单，首先然后你要决定你的采购量，另外要决定你采购的价格，怎么样跟供应商来博弈价格呢？也可以通过大数据来进行商品的定价。

第四方面接下来是库存，怎么样通过前N年商品、供应商、品类的销售情况以历史数据来展望未来的补货量？这是有一定的方法的，怎么样把积极的因子放进去，怎么把价格因子放进去决定补货量。。………

第五方面最后是怎么样通过智能协同把供应商的体系打通，使整个供应链从封闭的供应链变成开放的供应链，站在更高的维度上给供应商提供建议？，我们现在也在做。在刚才的几个维度上怎么样通过人工智能、大数据的方法把70%的工作：，规定流程、规则的补货、选品由系统来完成、，变成自动的，人的事情就是处理异常情况，。去设计新的流程，这就可以产生循环，使整个体系更加良性化一点。我觉得应该从这几个方向来思考。

另外朱总提到了仓库规划方面的话题，我也想谈谈自己的想法，朱总说未来的仓库会更加聚集，会更加大。我觉得方向肯定是会这样走的，越聚集越大就更加适合做智能化和自动化的手段。我们的思考是这样的，通过这几年的实践肯定是两种情况：。

第一种情况越来越聚集；

第二种情况越来越扁平化。

供应链大家都知道，什么叫供应所及，就是离客户最近的地方。对于RDC往前布点的仓库叫存储仓，对于聚集的中心仓库叫组成商，其实不是仓库了，是生产空间，会做很多的组装、包装、打包等一些生产操作，不是简单的进、存、出，有很多的生产过程在里面，所以我把它总结为生产车间，所以我们叫生产商，布点仓库叫组成商，操作比较简单，主要是为了把仓库离客户更近，这样响应会更好。

【朱力】：我说越来越大不一定是整个仓库越来越大，如果是上海一个仓越来越大的话，不是说这里面完全A区放什么，B区放什么，C区放什么加起来10万平米，处理的方法是怎么能把它快速地减少库存和提高效率，有可能10万平米切成三部分，每一部分都有ABC，这样处理会更加有效。回到刚才宋总提的话题，我自己感觉如果大量采购运输出去的话，对采购商来讲肯定是便宜的，如果采购进来不能一直配出去的话，运输费用会增加，最终会在中间找到平衡去做。杨总提到了基于大数据去做，等于从高到低的各种客户，基于大数据的分析去做的就像京东、阿里巴巴这样大的公司。在座的不知道有什么样的企业，好多中小企业根本做不到，因为自己没有大数据，自己的数据就是计算机上小的数据，真正客户在哪里他是做不到的，我的感觉就像以前自己买东西一样，厂商生产出来的，因为他不知道这个东西是卖到广州多还是深圳多还是上海多，流通环节也非常多，有省级代理、市级代理做下去。但现在大的零售商，类似像京东这样的企业有大数据，可以基于这样的数据分析出哪些地方卖的多，哪些地方卖的少。下一次根据数据的预测，没有必要把产品集中在某些地方，集中在不同区域的仓，减少整个的库存，因为有销售的预测，可以把库存一定程度减少下来。

我参观、看过很多企业，我发现很多企业有什么样的现象呢？跟家里的现象有一点像。在座的男同志比较多一点，女同志比较少一点，看自己家的东西真的和物流的二八原则是一样的，因为你家里那么多东西真正用到的并不多，所以大家看很多仓库会发现什么？你会发现，除了大量去产生效益的东西之外，有很大一片区域是销售量并不大、很长时间都卖不出去，甚至一个月卖几件的东西，反而占了很大的区。作为物流厂商、设备厂商去看，处理中心越大，各种东西都要去处理，需要的设备更多是好事情。

但有的时候我也想：尽管做不到像京东、阿里巴巴做决策的角度，既然是这样的话为什么不把自己零售、配送中心处理的产品砍掉一部分呢？正好杨总在跟前，如果以京东来讲，我有二八原则，20%的SKU产生了80%的效益，我为什么不把这一部分作为我的主营业务？仓库里占用那么多地方卖的不好的东西我把它切出去，相反阿里巴巴有那样的平台，大大小小的各种厂商，让他去卖。这种不是京东的优势，我觉得京东可以集中自己的王牌部队在这方面产生更大的效率，因为有大数据，把扁平化、库存降下来，提高效率。

【宋伟】：杨总能回答这个问题吗？

【杨平】：朱总老司机给我出了个难题。我是这样认为的，从中国电商发展看，我们有一个数据，你引进一个新品就可以增加两个新客。有两种途径，一种途径在跑马圈地阶段你肯定希望客户越多越好，而且新客越多越好。这个时候你会拼命地增加SKU。现在世界上亚马逊的SKU量已经是上亿了，京东商城加自营也是3000万，所以它是为了更多的获客，这是第一个因素。

第二个因素，大家都知道在京东上买货是买自营的还是买商家的，我相信90%的人如果有自营的不会买商家的，这造成自营的量非常大，京东自营量现在有400万左右，而且还会再增加，这是没有办法的，未来如果能够做成零售生态，那我很愿意只做TOP20的，这是被逼的。

【宋伟】：京东有可能在未来率先表达出来：那些我不要了，我给你了，我专做这个。

【杨平】：已经在表达。最近可以看到从去年开始京东已经分成了三块，商城是一块，京东金融是一块，京东物流子集团是一块，它就是在做这样的分拆。分拆的结果是为所有的零售商提供它的基础设施，我帮我的商家来做互联网的生意，它可能是传统企业，它想增加电商的渠道，N+1，那你需要采购库存、仓储、运营、配送，我来帮你做，这是一块。

再有就是怎么样打造生产关系的零售生态，即要有咨询的能力。你比你的客户更专业，客户觉得你是专家他发给你做，这是能力的打造。第二个能力你要把行业经验固化成流程，固化成规则，然后打造这样一个体系。第三步通过系统固化下来，接下来要帮客户运营，证明你前面的都是正确的，我觉得需要这么几个过程。

【宋伟】：黄总，从另外的视角，不是站在物流行业的视角看看到底库存怎么建。

【黄渊普】：我觉得京东讲的不太现实，因为我是互联网公司起家的。大家都在说互联网拓展的时间和空间，时间是24小时，空间是SKU可以无限增大，但实际上没有拓展，因为你拓展的空间越来越大，带给你线下的仓库会越建越大。其实它不可能只满足一部分，尤其是大片区域，几乎号称要满足14亿人民的需求，所以你不用指望他们在这方面会真正地满足于只做某一部分，把80%消掉不太现实。

我们在想库存的时候一直在想，用哪种方式把商品的流通速度、效率给提升。比方说我们看云鸟，像这种公司如果发一个东西，进仓要转一次的。现在新型的是不进仓了，点对点，直接接单发给你，不需要中间的仓。所以我们看到很多新模式都在，速度很快，半个小时甚至一个小时就可以给你送到，O2O的物流解决方案。我觉得在某种程度上是加速的，但是这些公司还没有成长到这个份上。京东旗下有达达，某种形式上就是实现一种新的商品流通的方式。仓库里面怎么解决的话，可能大家都更懂，几年前的时候我去过京东的仓库，当时同时去了亚马逊中国的仓库，中国的仓库里全都是人一直在搬来搬去，亚马逊那边只有京东十分之一的人在处理，当然我说的是5、6年以前，现在的京东不一样。

最关键的是这个东西停留在仓库里的话，再怎么优化也是刚刚说的，没有办法优化到极致的程度，因为没有办法解决生产和消费。另外一种解决方案就是刚才说的社会化的物流方式。如果我们能把社会上空闲的地方数据化，在香港这种地方因为地特别贵，所以在香港产生了可以存可以租的箱子，无外乎把空间更加高效地利用，在某种程度上可以降低集中仓的压力。

中国的北京、上海也会慢慢面临这个问题，地、房子越来越贵，很多家庭已经面临这样的问题，家庭存了东西200平米也不够。如果我们想解决社会的问题，用社会化或者用共享经济把这种空闲给数据化，这个东西就可以出租了，我有东西你可以存到我这里。从我们的角度讲是创造更好的消费方式，因为大家不应该仅仅是站在物质的角度，应该上升更多。大家说要什么东西买什么东西，但是不需要的东西少买了，大家现在在提倡这种。我没有办法去优化理念，其实我们看到今天，物流行业是最近1、2年比较火，在整个行业有政策红利，很多物流公司已经配合国家政策，天天想着在北京、上海优化，已经没什么可优化的，应该走出国门、利用世界更大的舞台。

【宋伟】：谢谢！时间到了。 同志们、朋友们，物流行业很火，我们赶上时候了，但是库存要降低，大数据、物联网、供应链，其实这些词对我们中国市场来讲都是我们的弱项，但是需求拉动科技，只要中国的需求旺盛，中国一定会在这个领域里遥遥领先，所以降低库存的责任不在其他国家，就在中国，就在大家中间。 今天的分享到这儿了，谢谢大家！