案例：备件库存管理

江秦是某知名通讯设备企业的采购总监，他负责该企业几千种备品备件的采购管理工作，带领的团队有五名成员，分别负责不同品类的备件采购。所谓备品备件，即用于客户所购设备出现故障时，可以随时调用的零件库存。由于客户通常规模都比较大，对于服务品质的要求高，因此公司在销售设备的时候通常也承诺了备品备件的服务时效性，通常分为八小时与二十四小时两种响应类型。

为了满足全国各地客户的需求，公司在全国范围内设立了大大小小共二十八个备品备件库存中心（包括中央库存中心和区域库存中心）。几千种部件，二十八个库存点，还要满足时效性需求；除此以外，新产品与成熟产品的备货原则也不一样。这里面有着相当高的管理复杂性和难度。

过去，江秦的团队使用的是手工报表的方式计算并调整库存和订单量，不仅效率低，而且准确性差。每个员工都习惯使用自己摸索出来的Excel工具来进行计算，虽然几次三番推动标准化和优化工作，但没多久又走了样，由此造成员工各自的绩效差异也比较大。而且，手工计算工作量大，团队成员每天加班加点，不分昼夜，有时候也做不完，因此马马虎虎了事的也不在少数。

经过一番调研，江秦决定在公司内部上一套库存与计划管理系统。这套系统能够为不同的备件在不同库存中心内的库存量进行合理规划。它的运行逻辑便是我们通常采用的“补货点”模型（定量订货模型）。

首先，基于过去26周的备件使用量进行预测，系统会采用不同的数学统计方法（如指数平滑、移动平均、线性回归等）拟合出多条曲线，计划员可以根据这些曲线的拟合度来选择最佳的曲线进行预测；其次，根据季节、促销计划等与时间相关的因子对预测值进行调整；最后，根据定期订货模型的公式，结合公司制定的客户服务水平99%，以及现有库存量、在途库存量、在途订单等，系统会自动计算出采购员何时需要下达订单以及订单的数量。

系统上线后，备品备件采购工作走上了规范的道路，员工的工作效率大大提升，也能够腾出更多的时间开展供应商管理的工作了。但是，模型毕竟是模型，也会有失效的时候。对于江秦来说，最大的挑战在于及时地根据市场的变化，对模型数据进行跟踪、维护和调整，确保其发挥出最大的效用。

笔者在《供应链架构师》一书中提到：库存管理有两大核心，分别是“量值”和“精度”。其中，“量值”指的是库存量的多少。它实际上解决的是两个难题，即什么时候买？买多少？这就涉及到经典的库存决策模型了。

经典的库存决策模型

库存的决策模型主要分为两个大类：单期库存模型和多期库存模型。

单期库存模型主要解决的是一次性采购的问题，即我们通常所说的“报童模型”。报童每天进货需要在“缺货”和“浪费”之间做权衡。进少了会损失销售机会，进多了卖不出去只能变成废纸。因此，存在着一个缺货和浪费之间的平衡点，即最佳库存水平。

它的逻辑是当边际收益等于或小于边际成本的时候，即多买入一份报纸所获得的收益小于等于因为卖不出去而造成浪费的成本的时候，此时的报纸的库存量刚刚好。然而，我们往往可能不喜欢这个最佳库存量，而选择承担更大的风险来满足客户的需求，即我们所说的服务水平。例如我们选择80%为服务水平，即80%的预测量我们都选择去满足，剩余20%的预测量放弃掉，然后根据标准公式计算出应该购进的库存数量。

多期库存模型，即多次订货模型，适用于那些需要持续供应的产品。

它又分为定量订货模型、定期订货模型以及价格分界模型。前两者之间的区别如下图所示。定量订货模型是根据预先设置好的补货点来驱动订单，当库存量低于补货点的时候，生成订单；定期订货模型是根据预先设置好的时间来驱动盘点，盘点后假如数量低于预设值，则发出订单补充库存到预设值；价格分界模型则适用于销售价格随着订单大小变动的情况。例如，订购某产品少于100个时，单个产品价格为1元；假如超过100，少于1000个，单个产品价格为0.9元。诸如此类情况，我们则会选择价格分界模型来计算最佳订货量。除此以外，多期库存中又可以延伸出“两箱系统”、“单箱系统”、“任意补充系统”等比较灵活方便且易于操作的库存决策模型。限于篇幅，笔者不在此赘述。

使用模型时需注意的问题

首先，我们做库存决策的时候，不要被各种各样的计算公式吓倒。事实上，不论选择哪种模型，计算的公式都是现成的。即便有些时候无法完全匹配，我们也能根据行业特性，在现成的公式上做一些变形和调整，这些都不会太难。最难的其实是库存决策，它主要包括：

1. 选用什么模型最合适；

2. 能够承担多大的库存风险（服务水平）；

3. 基础数据的准确性。

其次，我们常常混淆安全库存和循环库存的概念。

所谓的循环库存是我们根据“采购/生产提前期”以及“平均日消耗量”两者相乘再综合考虑经济批量而计算出来的库存值，是我们维持正常销售、生产运作过程中所需要的库存量；而安全库存是为了应对不确定性需求所准备的额外的库存量。

举个简单的例子（为方便计算，这里暂不考虑经济批量），例如我们开一家社区小店，经营烧鹅，按照每天的人流量，我们平均一天卖出五十只烧鹅。当然，这并不表示我们每天都十分准确地卖出五十只烧鹅，而是有的日子卖得多一些，有的日子卖得少一些，日销售量应该是一条上下波动的曲线。中间偶尔也会出现例如台风天大家不爱自己做菜，可以一天卖出一百盒的情况，但是这样的情况毕竟出现的比较少。这里，我们所指的循环库存即平均库存五十只鹅，但是只储备五十只是不够满足那些平均销量以上的可能会出现的需求量，为了满足这部分需求量所设定的库存才是真正意义上的安全库存。它是基于服务水平和历史数据所计算出来的。服务水平越高，安全库存水平则越高，因为我们要为那些概率很低的、不确定性极高的需求量储备足够的安全库存以备不时之需。

再次，拉式供应链需不需要安全库存？丰田的JIT准时制提倡的是零库存，即按需生产、不储备多余的库存。那么，我们是否还需要准备安全库存呢？我们在过往的文章里曾经提到过，纯粹的拉式供应链是非常罕见的。所谓的拉式，通常是在供应链的某些分段上做到纯粹拉动。对于这些分段上的纯拉动部分，经典库存模型是失效的。但是，在段与段之间，也就是非拉动部分，也需要储备一定的安全库存以备不时之需。这一点，在实际操作中，经常造成困惑，需要引起注意。

最后，无论是哪个模型，都有两个前提：1.需要先建立需求预测。没有预测，所有的经典库存决策模型都是空谈。预测的方法有很多，我们在上一章中有很粗浅地提到过，因为涉及到数学知识，读者看起来会很枯燥，因此不在本书阐述，有需要深入了解的可以找相关的教科书（推荐大家阅读蔡斯的《运营管理》）。2.采购提前期是固定的。做过采购的都知道，采购提前期一定不是一个精确值，根本无法固定。因此，为了更好地利用这个模型，我们要经常对物料的采购提前期进行检讨，尽可能地设定一个相对准确的数值。

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