肯德基作为深受民众喜爱的全国连锁快餐店，消费者对其供应链的强度也是异常关注的。当顾客将自己购买的香辣鸡腿堡送到嘴边的时候，肯德基的整条供应链才完成了它的最终使命。但花了十几元消费这个汉堡的顾客可能不知道，为了这个汉堡在美味的同时更加安全、放心，肯德基有一个多达439人的团队在为之努力。肯德基中国区供应链副总裁田立民在GLSC2016全球食品与供应链创新峰会上揭开了肯德基精益物流的神秘面纱。

以下为演讲原文提炼（由物流搜索网记者整理，已经嘉宾本人确认。如有转载，请注明来源！）：

我在肯德基15年的实践中，每次不管有任何的变化，或者面临任何的冲击，总是从网络分析，团队管理，作业标准及系统，设施及设备四个个角度去看待，对整个中国地面上当时的餐厅、族群来说，到底怎样一个物流网络是能够最精益的。

策略网络分析

我认为物流可以分成两种，一种是单纯只做物流，但必须盈利。你本身是一个物流的运作体，以物流服务运作来赚取利润，让自己继续生存。第二种物流体是纯粹花钱，不管赚钱，在每个生意体发展的不同阶段都有不同的策略，造成不同支出是不同中心。   

肯德基一开始也没有什么网络分析可言，刚开始我们虽然有14个总经理，但是他们各自做自己小型，本身的物流，那个时候不到40家，每个人手下只有三家肯德基，后来出现了必胜客、东方既白等等，我们就有了所谓的物流，而这个物流是分散式的。策略网络规划一开始也没有什么所谓的策略网络规划，当时从一个物流中心要去支持一部卡车的配送到某一个点，可能一离开物流中心，要么是两天一夜，要么是三天两夜这部卡车就看不见，就跟消失一样。基于我在台湾的经验，我们在卡车上装载行动电话，三军未动，但是粮草先行，在今天还没有决定在哪一个点去开设点之前，物流一定要配置好。

我在1997年以后做了一件事情奠定肯德基物流网络支持了肯德基在中国工程落地，大概在1999年末到2000年初，我已经跟当时几十位总经理说，从现在开始要开店不必打电话给我，你爱怎么开就怎么开，想到哪里开店就到哪里开店，作为物流这样说话蛮牛的。我记得在1996年跟上海统计局，买了五年的统计年鉴，找出6个经济指标，今天地级市和地级市以上，必须非农业人口超过50万以上，我把全中国地级跟地级市以上所有的城市做了这么一个调查。最后出来的答案很有趣，符合6个经济指标的城市总共有668个，我叫一家公司给我画了一张中国空白地图，用比例在空白的基础，把668个点放在这张地图上，我把14个物流中心所在点，用每50公里画一个小圆圈，画到每个物流中心支持400公里的范围，就形成了这么一个所谓的中国网络，一个物流网络图。

从那时开始，我非常清晰的知道，这些总经理他们开店，需要展望未来的能力。后来每一年都更新那张图，那张图在中国肯德基的总部作为某些职能主管墙上挂的物流战略网络图。那张图现在变成了非常精美的运输图，甚至标出来哪一个城市有哪几家肯德基，它的配送是经过飞机，还是火车，还是陆路运输，还是卡车的运输。肯德基曾经在中国最高的记录是每十个小区就开一家餐厅，这个应该是地球单一品牌，连锁餐饮最高纪录，而这个记录以后也不会有了，过去就是过去了。今后物流人还要面临两方面的挑战，频率和速度。

肯德基在中国到底需要几个物流中心？这些物流中心应该在哪里？我提一个前提假设，前面跟大家交代配送点开设数量，位置，时间排程及其营运量预估是非常重要的，这个来自于定量。大家什么时候听到云和大数据，中国人怎么看待云，其实到今天有很多人在大数据面前迷失，这个云不是那么简单的事情，定量是定性我们都知道分析，决策之前要做一件事情，得知道要找对云里面的东西，要抓到你要的东西，走出那个云来，我认为这个定量是非常关键的。

团队管理 

十几年前，我带领肯德基打造物流团队，从来都跟他们说要做军政，我叫他们做什么就要做什么，一直到我离开肯德基，他们才能做宪政。在我离开肯德基之前，这个团队都没有机会进入宪政，我也不认为在物流运作、物流现场需要宪政的那种氛围，而谈人员的话，则要思考怎么样能够去做一些对人员相当的激励。

台湾的军队从来是这样说的：爱的教育在前，铁的纪律在后。我带队伍也把这两句话拿出来，物流运作根本的问题就是纪律的问题，没有纪律不成军。我刚刚说物流有两种，一个是靠着物流的专业，提供服务，就可以引领，自给自足，可以壮大发展。另外一种物流就是纯花钱，就是把物流做好。我进入公司第一个任务就是要集中化，把物流的运作完全集中化。我告诉每个总经理，你的物流怎么花钱，花多少钱，我说的算，如果你是总经理会怎么反应？我瞬间有14个，不能说跟我唱反调，起码要花非常大的工夫去沟通，跟他们说明，拿出我的专业，能够在他们当时运作的情境，结构，支出等级，不断让他们升级，把质量提升，但是花的钱还不能够比他原来的多。

在这样的情境里面，15年间，总经理从14到达30几位，我跟他们之间的沟通在15年之中，除了对自己专业内部网络打造，流程建设，系统的整理，另外一部分最重要的就是沟通，无限的沟通，实时的沟通，这也造成肯德基为什么可以去中国那么多地方，全中国在哪里开第一家肯德基，物流必须走在餐厅开设之前。

人员在组织结构分成三层，分别是前线支持，运营管理和现场作业。组织结构分成三层，我主要跟大家分享中间的沟通，其实一个再复杂的组织，团队沟通都是第一优先，沟通讲的是沟通的诚信和到位。客户服务，订货存控，仓储营运，运输配送这样的组织结构图以及物流中心及配套卫星仓点的组织结构图都是这样的。

人永远是做事情最重要的，好象在座每一位代表你的公司，你公司对你的期望，你对自己事业生涯期望是什么。其实人员可以做很多事情，从人员的筛选，人员的培训，人员的保留，激励，甚至主动管理他。我只想在考核部分讲讲，我们人员考核可以分成1，2，3，4，5。    

大家发现如果在一个公司体制里面做考核的时候，先让同事自己写，你认为自己是谁，你会发现最差是3，甚至有写自己的是5，大部分人写自己是 4，这个是事实的画面，你都在面临这儿一个情境，你怎么跟他们去说呢。在企业做一个员工，今天要拿5是你有本事直接为企业创利，你没有本事为企业创利，永远不能谈5，最多只能拿4。你在企业里面为企业作业流程去升级，创利这个事情是企业最后要的。如果大部分员工不是超人，你怎么拿到钱。

作业标准及系统

建立服务标准是非常关键一件事情，作业标准和系统里面，你必须针对相当一些不标准的货品能够建立一个系统箱，这个系统箱是能够在系统里面去量化，所有物流量来做整理和说明，你今年处理了多少箱，你说出箱数的时候，我要追问在系统里面箱数怎么统计，就是这样一个系统的方式，我在2003年玩了一个游戏，我当时要助理把我系统箱数全部整理好，照这个定义做出来，你去查一查，西湖容量有多大，长城高度和厚度多少，这个物流体用处理的箱数去灌西湖，可以灌多少个西湖，或者盖多少个长城。其实物流蛮好玩一个方式，自己本身物流量可以去做一些想象。

稽核这件事情本来很多可以分享，但是时间有限，大家有兴趣，大家私底下找我，我们可以共同谈谈我们共产党内部有计委的机制，任何企业都要建立稽核，没有一个稽核，一个企业会出现很大的轮子。

设施及设备

最后是设施设备是技术的部分，在我工作15年时间，我发展出来设施全规格列表，为肯德基打造一个标准物流中心，甚至可以包括码头门跟码头门之间距离是多少，卡车靠到码头应该充电的接头，卡车接过来制冷机有一个电脑线接上去下载，制冷机里面的数据，这些东西全部都在实施全规格列表里面。 

 物流是一个很简单的生意，但是执行的原则有5个“正确”，以正确的品质将正确的数量的正确品相，在正确的时间点送到正确的地点。这件事情未来对品质，对于服务，对于我的成本，我怎么去平衡三点，如果把三点做最佳平衡，这个决定就是好的决定。鼓励认同，把它融入在执行力，成为团队的文化，其实执行力就是一种文化，如果你打造的队伍具有相当准确，强而有利，有纪律的文化，你的执行力一定到位。