工业4.0首次让物流与生产系统、信息系统、生产自动化及供应链彻底融为一体，这意味着，工厂要和客户、供应商、产品开发商一起协同工作，工业4.0让智能物流、智能生产和智能工厂合为一体。构建智能工厂正被全球制造业领域不约而同选为下一个中长期的发展愿景，在GLSC2016全球智能制造峰会圆桌论坛环节，来自优尼特、博世、西门子、徐工信息和联宝的众位高层精英将深入探讨，在我国制造业转型升级的重要突破口智能工厂如何落地。

       【圆桌论坛主持人】：优尼特商务咨询（上海）有限公司 总经理 胡晓龙

【论坛嘉宾】：

博世（中国）投资有限公司 工业4.0项目总监 任晓霞；

西门子数字化工厂集团西门子工业软件 汽车业务咨询总监 周克虎；

徐工信息技术股份有限公司 营销中心总经理/首席咨询师 李檀；

联宝（合肥）电子科技有限公司 营运中心执行总监 汪伟佳；

以下为演讲全文（该内容来源于“GLSC 2016”会议，由物流搜索网记者整理，内容未经本人确认）：   

【主持人】：今天我们谈了智能工厂方面的心得，有各个公司提出的方案，也有落实智能工厂方面的经验之谈。把时间留给汪总，汪总是唯一一名没有在论坛上发言的嘉宾。想请汪总介绍一下智能工厂和一般工厂的区别什么？

【汪伟佳】：大家前面都听到了有关于4.0的方面，我今天也是学习的目的，看到大家也都往这个方向迈进。联堡目前做（笔电）的生产，未来朝IOT方面去做生产，做一点小小的广告。

其实我们在2014年的时候，已经开始在往工业4.0来去做这方面的学习，如果是谈到工业4.0的话，我们在2014年也在看联堡到底作什么级别上，其实那时候看到我们3.0都不到，顶多2.5。但是在这2.5下面怎么样做到4.0，我们也跟团队做了很多这方面的学习，做了很多的研讨，看一下怎么做到4.0，毕竟在目前的电脑生产模式来看，复杂难度越来越高，产品工艺越来越复杂，客户的订单变化完全没办法掌控，可以这样形容。也就是说订单随时来，随时要出货，怎么来应对这些高难度的变化，我们在做这方面的探讨。

4.0来讲大家都有一个共识，如果做到4.0，第一，我想每一家行业来讲有不同的途径来达到4.0。有很多的自动化需要进行下去，所以自动化为导向来完成项目。自动化离不开数据，数据其实在生产方面来讲够成熟了，我们有那么多的数据，但是这么多数据怎么样来做更有效的分析，更有效的系新来协助生产，我们有两条路线来进行：自动化、数据化。自动化和数据化在这个路径来讲完成之后我们的目标我想更重要的是接近4.0，作用的智能制造，会朝数字化、自动化来迈进。谢谢。

【主持人】：谢谢汪总，应该说出了绝大多数企业的心声。工业4.0，德国企业，特别是博世、西门子做的努力都非常成功。想问一下任女士，提个稍微宏观的问题：中国企业要学习工业4.0，工业4.0概念里觉得中国的工业企业应该向德国学些什么，有什么可能需要再考虑一下是否需要再学习，在工业4.0的范畴之内？

【任晓霞】：我们的客户当中有中型客户，也有大型客户，第一点：能不能认识企业的核心竞争力是什么，竞争力在哪里，这是企业需要弄明白的。要知道我们的短板、长板在哪里，要把我们的短板填补起来，整个从设计开始，然后采购、生产，再到最后的交付，整个链条当中大家的流程是什么样的，中间有哪些是好的，还是不好的，这是需要做的。

第二，针对我们做得不好的地方，在原有的技术有些瓶颈，无法改变的情况下，是否可以让它标准化，可视化。可视化的话，借助一些LP，VR技术，能够让它看得见，然后再把它去消除，甚至去改善。

此外，真的在做工业4.0的时候，一定要从大处着眼，小处着手。大处着眼，在做价值链分析的时候，大家完全可以来看整个价值链当中哪些地方把我们一些新的智能化引入来提高整个的链条，提高工厂的效率。从小处着手，一点点地看第一步需要做什么，第二步需要做什么。

给中国企业定制了几步走，首先是精益化，再就是自动化，还需要考虑智能化、数字化。大家很多时候觉得智能化就是数字化，其实不然。数字化是所有的数据，我的产品数据，我的设备数据，以及我的加工工艺数据，是否都可以看到，这是数字化。

再一个是信息化，是否可以把这些方面串联起来，串联起来的信息可以做什么呢，就可以来根据我们的历史数据，进行一些分析，让系统变得互相之间可以通话，并且自我的决策，这个也就是我们其实现在工业4.0也好，智能化的一个最终目标。好的，就是这些。

【主持人】：数字化和自动化，特别是数字化这一块，我想请周总来回答下一个问题。西门子作为百年老店，在每年过程当中转型了很多次。西门子作为工业4.0的全方位合作伙伴，推出了各种数字化的应用产品。您从专家角度来建议，觉得中国企业应该从什么方面来着手？

【周克虎】：这个问题比较广，从我们数字化工厂角度来说，我们建议从源头开始，从源头来做，以及从产品的需求，产品的设计，再到产品的制造，从这个领域着手，这是数字化源头，如果连产品的数字化都不可以做好，然后说做生产自动化，这是空中楼阁。无论是生产自动化工厂，还是智能制造，这个产品首先要有数字化，智能制造，这是一个基础。

还有其他的方面也很重要，比如说ERP，拉动我们的财务采购订单、物料，然后是生产，怎么样做到智能生产，怎么能够对生产做到时时的监控，对我的排查真正做到小批量，多品种，物料也可以支持、跟进整个智能制造的生产线，这是我认为最最核心的三大系统。我们说中国的企业可以朝这方面去迈进。还有自动化控制，工业计算机，在这些基础上做好，就可以比较容易去做了，可以真正落地的解决方案。最接近于4.0的数字化工厂，形成一个闭环，智能制造，这是一个数字化的基础。

【主持人】：各个模块都非常重要，从市场来说我们需要思考的是如果在数字化的道路长越走越远，各种程度上的应用也会越来越多，有企业级、流程上的层次，也有现场各种不同的应用，其实智能工厂的架构并不止是徐工集团来做这么简单，还有一部分建筑，我们说是信息化的架构，对一家智能工厂来说非常重要。我们在市场上有很多非常强大的设计来提供给大家，无论是WINDOWS，我听说还有博世也有合作来建立自己的平台。谷歌也有自己的平台，增加。下面给IT的专家李总。您觉得在未来信息化架构建设当中，咱们应该采取单一的平台去作为一个架构呢？还是希望在我的这个公司、集团内有多平台的混用？

【李檀】：针对不同的企业有不同的发展阶段，情况都不一样。有些集团发展到一定的程度之后，做了规划，从08年开始做变革。到最终肯定是一体化的行为，整个所有的系统必须最终在统一的大平台上，但这个大平台不一定是实体的，或者是一个系统，软件的平台，它更有可能是一个数据平台。

虽然说徐工有一个概念，但是也有16个集团级的平台，在不同的业务板块，业务领域里面。可能是17个，也有可能是14个，都有可能。不同的业务有不同的业务平台，比如有制造平台，设备管理平台，程序平台，这些数据的后端来看平台和平台之间也有所不同。

【主持人】：说到不能一概而论，需要有自己的框架。我接下来可能更偏向于一个企业转型方向的方面。如果是全数字化的驾驶仓建立了，不能让空姐坐在上面来运作呢？我想问一下在座嘉宾，没有指定的回答，谁想回答都可以。无论是中、高，还是低层应该做什么样的准备，对团队建设上应该做出什么样的相应的措施出来？

【李檀】：其实在给一些企业做咨询，或者是做部属的时候，首先是流程梳理，定岗定责，把整个企业的流程环布局好，然后每个阶段相当于一个岗位，智能岗位。而这个智能岗位需要做什么工作，介入什么数据，做什么梳理，这个岗位上可能有不同的业务线，开个玩笑说有很多的环来组成企业的规律，应该要为岗位来做事情，而不是为人来做事情。像空姐坐在驾驶仓能否开飞机？一般可以的。因为驾驶舱的常规数据都在那儿，都有提示，但是特殊情况下还干不了。再回过来讲另外一个话题，就是说他还需要有很强的经验。

【主持人】：其他的嘉宾对这个问题有没有自己的看法？

【周克虎】：这个问题会牵扯到企业的转型升级。实际上这是一个非常难回答的问题。我大概几个月前参加了客户转型的机会，它是一个国资型企业，做得非常好，也没有什么很好的IT系统，它很赚钱。你说它要不要去做这样的事情，做转型？可能转型搞砸了不赚钱。

但是CEO觉得他必须要做这个东西，说不是看现在赚了这么多钱，而看未来5到10年，这个公司还能不能生存。如果现在没有做好这个准备，5到10年以后，就会淘汰。所以说由于这个CEO的强烈支持，包括副总的支持，我们在推进这个数字化的进程过程当中，得到了很多便利。

但是到了底层、生产车间、设计部门，就会感到非常大的阻力，他们现在的系统用得非常地顺，我说ERP，它有三个ERP，每个ERP管理不同的功能。但是它也做了一些集成。你说这个ERP好不好？做得很好。我们在转型过程当中，实际上是一个非常艰巨的任务，不仅仅是对供应商来说，以及对在座的各位，如果是CTO，或者是CIO，你们可能会有很大的一种前瞻性的思维。不要局限在我公司赚了很多钱，很滋润。要看未来。这是我个人的感受。

【任晓霞】：谁进入这个驾驶舱，以及这个驾驶舱有什么样的人，其实我们对工业4.0也是定义了很多特性，而其中放在这当中的很有趣的方面：人为核心。因为很多人提到了数字化工厂过程当中，我是不是不需要人了啊？大家一进去看到机器人，但实际上在我们做的过程当中发现远远不是这样，甚至发挥的作用更大。因为所有系统的设立，模型的建立，还有系统的维护，包括不断地去进行修整、改善，都需要。所以首先有一点，这个驾驶舱还是需要人的，就算驾驶舱大家看到没有人，但后台还是有很多人。所以我们确定驾驶舱有人。

第二，什么人可以进入这个驾驶舱，比如空姐，或者是我们去操作飞机的人，我也会联想到工厂的操作，确实面貌走进很多工厂，很多人都是数字化的设备，或者是自动化的设备，仪表仪盘，大家发现工人在那里好象没有什么事做，左边走走，右边走走，其实这个过程来看，所有程序的时候，员工知道这个程序是实现什么功能的，包括什么时候做监控。大家想他要知道怎么样监控，每个员工真的要操作这台系统，或者是设备之前，会给她做一个模拟的培训。先是网上培训。

第二部分会有VR的技术，模拟这样的环境，大家可以想象一下，你的动作对不对，看的地方对不对，这个是保证它确实理解了这套系统，因此看到空姐做不做驾驶员中  ，但是空姐的培训资质很重要。我们企业在转型过程当中，人员的培训非常地重要。以往的人才，我们可能需要的是技术人才，再懂一点管理。最近培训了一个新的名词，派（型）人才，一横是技术人员。两个竖的话，需要有管理知识，还有IT知识。这是派型人才。这对“驾驶舱”的人员又有要求了。

第三，我们的“驾驶舱”如果将来真正数字化了，我们也在想进入驾驶舱，但是发现面板有问题怎么办？将来这个有可能需要现场进行诊断，并且能够根据诊断来解决一些问题。我想这样才会比较安全一点。

【主持人】：听上去好象要实现智能工厂和工业4.0是非常难的事情。在新闻上可以看到中国企业大规模地在投资国外，投资一些成功的自动化、数字化方面的企业，比如说美迪在转型过程当中的情况，对中国的企业，投资人级别来说并购是不是实现工业4.0的捷径？这是向汪总提出的问题。

最后还有一个问题的空间留给在座的嘉宾。

【汪伟佳】：分享一下我的看法。其实转型是必要的，怎么转才是重点，不管怎么转，应该需要很大的投入成本。首先CEO也好，大老板也好，需要先买这个单，买了这个单以后转型就快了。这里面背后会牵扯到很多的分析，包括一些未来的价值，以及革新的考量都在里面来做最终的决定。今天要靠4.0，大家可能自己开发，或者是觉得国家的一些方向，甚至于说并购，并购也是一种方式，最快速度来达到目标，大是并购来讲投资也是一个最关键的原因，到底投资的金额来看哪一个对企业来说可以达到最高的效益，这都是需要考量的方面。

其实在目前的转型来讲，这个转型之路也不是说转就可以一步到位，需要经过一段的流程和一段的时间，可能会有些所谓的里程表，什么时间点要达到什么样的程度，这个对团队来讲需要有更明确的解决方案和方向，一步来达到这个试点。

这样的话，不管是在数字化的转型中，还是自动化的转型方面，这会更加让项目来推行下去更加顺利。转型过程当中较达到工厂完全无人化，我的看法是根本不可能做到无人化，而是需要做到少人化。这个MAN可能不是以前的MAN，不是以前基层的工作人员了，可能变得更有智慧。

【任晓霞】：我们也正好讨论过，很多人都在说政府应该支持这种行为，快速地让中国获取一些欧洲的技术，这是中国人的看法，应该说并购在资本市场是很常用的方式，并不少见，只是跨界的并购比较多。

我们也在讨论，并购的话，快速地达到技术的手段。并购的目的是什么，是这块技术可以批判地补剂，让我可以提高技术的能力，以及核心竞争力。在案例当中现在还没有看到。所以不管是博世也好，还是西门子，在整个过程当中我们做了很多并购，这些并购的话一定和现有的溶合有关。这个融合非常重要，我拭目以待机器人用在哪里，比如说用在智能家居的现有业务上，还是通过业务来转。

【李檀】：我可以分享一点我个人的桥故事，我在去年9月份的时候，接待了两个考察团。美的应该是高级总裁带队，美的这样大集团他们成立了工业4.0，想做智能化的改造，但是没有很完美的供应商。TCL是董事长助理，这是几家比较有名的企业，有大型的央企，还有大唐电信也向智能工业布局，还有CPC，中国电子科技集团也有一块业务出来来做分析。国内的大型央企他们向工业4.0转型的路上是有一点关联的。

【主持人】：我今天最后一个问题也是留给在座所有嘉宾的，不管是在座的专家嘉宾，还是听众。各个分公司要创新，那怎么样来协同互相矛盾的问题。一，工业4.0要求创新在基层。二，怎么样从集中式，从上至下来推行工业4.0。对企业来说这一点怎么解决？

【李檀】：成立了徐工集团的信息化领导小组，组员几乎是部门老总和副总，这些人形成领导小组以后，有一个领导的作用，还有组织管控。这当中的组织保障非常重要。我们为什么搞信息化？是因为我们信息化是为企业经营服务的，我们定了企业的经营战略目标，想实现这样的目标需要一些相应的技能，相应的能力打造，这需要组织保障来做，当然还有经费的保障。有了这些以后，才有组织，有经费，最后去执行，肯定是各个分公司来贡献。所以自长而下是一个保障，这只是一个环境，有这样一个平台，这样一个事去做。但是真正去执行的话，有一个他们讨论出来的结果。

【周克虎】：有两个方面，一个是自顶向下，还有一个是自下向上。自上而下这个信息，就是刚才举的驾驶舱CEO，CTO坐的，这绝对不会由工人来坐。这个决策一旦定了，那么在往下执行的时候，可能就有很多业务领域，这时候怎么做，那些先做，哪些后做，哪些有更大的回报，哪些可以往后拖一下。能够产生优化和创新的思路，这是融合的方面，没有说一定怎么样是最好的。这是一种双方，两个方面的工作。

【任晓霞】：我把这个问题定得更直接一点，关注在创新到底是主动性，还是被动性。其实大家想企业里现在都在提创新，创新到底是主动的，比如说像欧美的“糖”文化，做得好的时候给一点糖吃，这是比较好的。而我们的文化经常是棒子文化，欧时候棒子一挥，业绩就出来了。到底主动好还是被动好？希望两者结合。

一个企业在做的时候，开始不知道该怎么做，有一个明确的战略，以及做出几个好的项目来给大家示范，什么是智能化，什么是数字化，这样的示范作用是需要的，这样的创新是被动的。一个企业要发展的话，一定是需要发光发热，需要有创新的氛围，有多少糖果给到创新的人。被动的示范作用，主动要营造创新的文化。但是这需要一个持之以恒的动力。

【汪伟佳】：定一个方向，定一个目标，智能制造实现工业4.0。这里实现的部分来讲，必须要有所谓的经费，投资成本的要有多少。

接下来是从中层下到低层，看一下怎么去实现目标，怎么去实现愿景，实现的过程当中会有一些差距，这个差距来讲需要找到一些平衡点，这个平衡点必须要有更多的选择性，更多的解决方案选择性来去弥补这个方面。在这里来讲是一种决策，看一下到底走哪一个路线可以实现这个目标。好的，就说这么多。

【主持人】：谢谢各位嘉宾带来的精彩评论，今天上午我们的活动就结束了，在今天上午的活动当中具体讨论的是有企业作为工业4.0的实践者，也有企业作为工业4.0的解决方案提供方来做分享。工业4.0本身是技术发展到一定的阶段的必然产物。管理方式会慢慢地推动，大家需要一定的决心，像汪总说的，企业改变的决心非常大，同时写解决方案来提出来。社会模式合作比我们想象的更大。可以做一个大胆的猜测，不久的未来为什么还需要大型的企业存在，这就是一个问题。可能2.0、3.0时代的产物一个风险的分摊和资金的集中，每个行业都遇到自己的挑战，在这里代表与会的专家，鼓励大家在改变的这条路上尽可能地能够做创新式的跳跃，最后成功的是属于勇敢者。谢谢大家。