GLSC全球食品与供应链峰会汇聚全球最具远见的意见领袖、行业精英在新一轮科技革命和产业变革的当口，探讨食品与供应链更广，更深的融合创新之道。在圆桌论坛环节，来自统一、来伊份、永辉、海鼎等全球顶级品牌的高层，就食品供应链创新、智能物流、敏捷供应链、生鲜电商、冷链物流、精益管理等热点话题展开热烈探讨，真正帮助企业把握变革契机，寻找适应新常态的实现路径。

【圆桌论坛主持人】：永辉供应链合伙人王嘉豪

【论坛嘉宾】：

统一企业 产销物流服务总监 林稀孟；

上海海鼎信息工程股份有限公司 销售总监 张家波；

来伊份 物流总监 黄雷；

以下为演讲全文（该内容来源于“GLSC 2016”会议，由物流搜索网记者整理，内容未经本人确认）：    

【王嘉豪】：谢谢白总，今天是论坛最后一个环节，我看到不少朋友还在我们的演讲厅里面，留到现在都是真爱，我希望对于一部分圆桌论坛给大家画上圆满句话，我们的论坛主题是技术驱动，企业如何降低成本，现在是最好的时代，也是一个最坏的时代，现在成本不断上升，做任何行业在亏钱，如何在最好时代，又是最坏的时代，  能够找出一些用技术降低成本，这是今天要讨论的话题。我们邀请论坛几位嘉宾上台，我们从黄总开始介绍一下自己的公司。

【黄雷】：大家好，我是来自于上海来伊份股份有限公司物流总监黄雷，说起来伊份在座各位或多或少有了解，我们是专著一家从事休闲食品的零售企业，目前在全国拥有直营门店将近2500家，我们这个品牌从1999年开始创业，到现在为止将近17年，创始人是由夫妻两个人创始，来伊份在全国有5大运营中心，我们在上海，江苏，山东，浙江有5大运营中心，覆盖全国五百多家店，2013年开始涉足线上业务，线上业务占比百分之十几，来伊份到现在为止形成完整供应链体系，我们所有产品是OEM，我们有三百多个厂家为OEM产品代工，通过我们物流体系到达门店。从产品体系到消费者终端经历了很多次升级换代，到现在为止从货物品质环节到流通环节做成闭环。等一下可以分享一下，来伊份这两年投资了现代化物流设备，信息化的设备，包括品质管控，流程管控等一下可以跟大家分享一下。 

【王嘉豪】：谢谢黄总，来伊份是家喻户晓零售品牌，很多人在来伊份店里面买零食，我们且林总介绍一下自己的企业。

【林稀孟】：大家好，我来自于统一企业，我们公司在国内有二三十个生产基地，主要生产软饮料和方便面相关的产品，由于生产线跟生产基地分布比较广，所以我们特别需要注重怎么样配合消费者的需求来安排我们的生产不同一些品相，求得最优化的供应链效能和成本。所以我主要负责工作也是跟这个相关的。 

【王嘉豪】：谢谢林总，统一大家都耳熟能详，统一跟康师傅一对冤家，希望等一下林总多说一下干货，希望张总介绍一下海鼎，根据也介绍了一下，从技术再补充一下。 

【张家波】：大家好，我是来自于上海海鼎张家波，刚才就海鼎公司传统业务做了一个介绍，今年将中心放在平台，包括利用一些最新的技术，希望通过这样的平台将我们的营销，定单，支付跟所有企业进行打通，进行连接，谢谢大家！ 

【王嘉豪】：三位嘉宾简要介绍一下自己的公司，三位嘉宾组成非常好，其实就是一个供应链的体系，我们既有零售商，又有生产商，又有服务商，构成供应链生态体系。等一下大家可以酝酿一下，你们有什么样的问题，结合自身的企业想对台上几位嘉宾了解一下，大家可以先酝酿一下。我先抛几个问题，先来询问，咨询一下台上三位专家，因为今天课题是技术驱动，但是关键还是落脚点在降低成本，早上听到大福朱总，我非常欣赏他，他本身是设备商，但是他给大家信息不要迷恋技术，不要迷恋自动化。所以我想先问一下各自三位，你们各自技术创新当中，你们觉得最大收益和风险点是什么，你们可以举一些企业案例，我们要么还是刚刚顺序，我们请黄总说一下

【黄雷】：大福说的观点也是认可，我也是这个共鸣。来伊份目前投资一个自动化库，自动化设备集成也很巧，大福是我们总的集成商，朱总的观点跟我们最初观点是一样，不要迷恋自动化，所有创新和成本降低在于精益管理，和对你业务非常明确梳理情况下，才能产生。举一个例子，这次投入自动化设备，我们投资5千万，我们当初在投设备的时候，我们不纯粹这个不错，我们要考虑自身一个业务需求。从我们的产品生命周期，产品特性，门店的布局，消费者喜好和消费者购买力和单品的成交，甚至包括线上业务发展。我们甚至考虑今后5年，十年以后业务模型的改变。

目前来看，我们可以跟大家分享一下，今年刚刚从年初上线到现在，坦白地说，目前我们的规划也比较清晰，上线目前来说用这套自动化设备加系统以后，我们的成本是没有节约的，反而比我们原来传统库操作使成本略有上升，这个上升是我们允许的上升，我们看到显现的成本上升，我们将冰山下面的成本，非显性成本大大节省。比如说仓库损耗往年是上百万，用了这套系统，我们损耗到达十万分之一都不到，上半年只损耗10万，我们从消费者的口碑和服务响应能力和品质管控。

配置这套系统，我们目前所有产品结合这套设备，全批次的检验，对我们消费黏度，配置通过这套设备，对门店配送周期和配送规格都做了修整。设备我们不迷恋，我们业务很清晰才能找到自动化设备，才能做到创新的提升。 

【王嘉豪】：往往黄总信息的分享，分享上自动化设备以后有一些成功地方，也有一些不成功的地方，确实不能迷恋设备，关键还要看零售就是精细化管理，归根到底商业本质，不是技术单独可以解决的。接下去有一个问题想要问一下林总，统一不光有生产企业，其实它也在台湾是一个非常成功零售商，11—7是由统一集团运行的。我了解到林总背景在物流方面是非常资深，之前做过物流方面的运营。通过你做过第三方，现在在生产商，包括涉及到零售商的信息。你感到技术方面是如何理解，如何看待不能迷恋技术，又要使用技术来降低成本。 

【林稀孟】：我想是在1999年盖的第一套自动化仓库，而且是小型化开箱分拣，这个设备本身精密度比较高，复杂度也比较高。但是就像早上朱总说的，不要过渡迷恋设备，因为最后每个部门主管，过程公司老板还是要面对我们公司经营的成果。比如说，来伊份说到自动仓储，它的误差率已经降到十万分之一点五，很多行业内的人，之前没有用过自动化设备，可能不知道参数范围在哪里，如果是全自动化，你手不用碰到产品，它会带你的面前，它大概在十万分之一到三的范围。我们注意看一下目录，有的目录有写这个设备允许十万分之一的错误率，我小时候很喜欢背厂商的说明。

如果要投资厂商设备，要估计效益和风险，可以拿这个参考，有多少误差所造成错误损失，跟可预期的范围，你先取下限，比如说十万分之三，上完设备所造成损失跟现在有多少差距，这个比较容易做到节约期望值的范围。这个是甲方工作，之前十几年在第三方物流公司工作，在成本节约来讲，老板第一个想到可以省多少钱，这个是很大的命题，我建议各位从三个角度来考虑，第一个就是说，我们早上听到了很多的新的技术，昨天也听了很多新的技术。 

但是回到成本节约，或者效率提升，第一个要先看成本的结构，或者看你的损益模型。我在统一公司之前，是大昌物流中国区总经理，我们在成本里面有分固定成本和变动成本，这些变动成本有一些发生次数是很高。如果你能够在发生次数特别高的变数上面，即使只是作出每次一分钱的节省，假设一年做一亿次，几十万，上百万的钱就出来。这个是值得我们去关注一个部分。我想说过去到现在工作，在这个部分通常都是会优先考虑，通常可以得到成效，因为老板不会看你怎么得出来，老板会看最后财报结果，成本是不是同比下降。 

第二我们在供应链设计上面，假设不管在第三方，还是在甲方，我们为供应链设计，还需要考虑流程改造，BPR的方法。在第三方工作，我们曾经跟客户报，请问你想不想降低你的物流成本20%，这个很可怕。你如果是总经理，有一家跟你讲，你跟我们合作，到达多少品质，可以降20%以上的物流成本，这样的话，客户总经理把头抬起来看看你，我给你10分钟时间讲一下，这个是怎么达成？他由两个部分组成，如果把固定成本经过外包改成变动，有可能节省这个部分。比如说有一个仓库，货物是夏天畅销，但是冬天比较少用，从1月到12月折旧率是一样的，员工薪水也是一样的。冬天仓库闲置比例比较高，通过外包以流量来计费，虽然单一成本，同样租一个仓库，或者盖一个仓库，如果变量很大，有季节性的操作，可能你通过外包可以节省一些成本出来。

最后就是说，我们提到有关供应链网络优化，这个部分为什么田总讲他是直接法，经验法，跟归纳法，三法加在一起，他们归纳出来肯德基需要14个RDC各位可以看到电商大的RDC基本是7个，我们有北上广，武汉，成都，有东北沈阳，西北又有西安，然后再到新疆，目前对常使用7个城市的RDC，有人说照抄就好，干吗用优化软件，或者不用算优化，当然你可以照抄，或者用这样的方式，绝对答案不是50分，可能是80分，现在优化供应链任务，可能是95分，最后还要多2分，一百分没有人到达，最后2分还能够挤出供应链成本1%到3%。 

这个部分就根据各位所设计供应链的成本，这个部分也是我们作为供应链管理者，或者第三方物流值得挑战一个部分。大概是这个样子。 

【王嘉豪】：谢谢林总三点的分享，有一个第三方公司跟总经理，我可以帮你瞬间降低20%的成本，总经理抬头，那物流总监怎么办。刚才嘉宾都讲了一个点，虽然今天话题是技术驱动，本质还是业务驱动，究竟我们的业务有什么需求，成本着眼点是什么？很重要要可变固定成本，找那些花很小力气，事半功倍，用相应的技术才能得到满意的效果。 

今天不缺技术，今天这个时代有不断有技术，甚至是技术泛滥的时代，怎么挑选出适合自己的技术，这个需求很重要。我想问一下张总，你作为技术输出方，有很多的技术。你面对我们甲方，或者乙方，你怎么把脉他的需求，有时候很多客户自己搞不清楚自己的需求是什么，可能只是说我需要上自动化，或者需要拿最好技术过来，碰到这种很快，你心理会呵呵，还是应该分析一下顾客需求到底是什么？ 

【张家波】：这个其实非常难回答的问题，我们日常碰到很多客户，有的需求比较简单，有的需求比较复杂。我实际的业务，毕竟我们不是专员。如果提一下，更多如何给客户做建议。我们给客户做建议的方向是两个，这种新技术，或者新的方案是否对客户有质的变化。我们会分析一个前提，无论任何一个技术，客户都有投入，他们的投入跟现有体量对比，他们是否值得，我们给一个建议给他们。这是其中一个办法。

还有一个办法关于我们会提另外一种思路，就是这个技术，这个方案让客户有竞争的时候，带来战略性的意义。在方法推荐，至于具体技术是否匹配客户，比如说客户自身技术需求，来伊份也自己的技术标准，我们遵从企业自身技术标准的要求，我们按照这种思路给客户做推荐的。 

【王嘉豪】：谢谢张总的回答，接下来把时间留给各位朋友，你们有没有什么问题想要咨询一下，询问台上几位嘉宾，有的话，请大家举手一下。 

【提问】：我想问一下黄总，我跟来伊份交流一下，我跟林总很熟，我问个问题，你们公司投资了这么大自动化分拣项目，不管从库存下降，管理提升，但是实际上作为一个企业来说，你自己自建了体系，但是利用率有多高，这个是我最关心，你只是为自己本企业服务，也就是你为上海门店服务，还是为全部华东区域服务，我们做第三方物流专业企业。我个人觉得选择像我们这种物流企业做自动分拣方案更加合适，可以提高项目利用率，我们有联华，光明便利都进行每天便利店的配送，其实我们的服务客户一天有五六百家，其实我觉得物流最终应该走向社会化，只有走入社会化，才能解决你成本根本下降，你们公司选择了最好的产品，你的产品利润率非常高。只有两种产品是赚钱利润最高，一个婴幼儿产品，一个是做女人产品，你们应该用社会来解决，林总就选择，我们给他们做华东上海配送。物流总体成本得到更大的下降，这是我的看法，你们其他地方可以用社会化办法来解决。 

【黄雷】：很好的一个问题，其实在投资这么大体量之前，其实整个公司，甚至所有股东他们是很纠结，到底我们要做什么，投那么大到底要干什么，到底效益最大化，还是成本变成最大化，但是还是决定这么做。基于几个方面，这是从我们企业角度来说，第一个从供应链来考虑，来伊份特性是纯OEM，我们是管理品牌，我们是管理经营体系，我们不做生产，我们全部只做OEM，我们需要这么一个自己物流中心，我们不单单叫做物流中心，也是一个品质管控中心，我们通过这个物流中心，我们也在这个行业，也有品质监控中心，通过物流中心设备系统和检验检测相结合，同步的，我们每个批次的东西在这里检测，按照国家标准达标才到门店销售。 

其实我们在纠结，如果我们是分散型，或者整合社会资源，是不是有品质掌控力，这个是当时纠结的地方，我们不生产，但是必须品质到达标准，甚至远远超过同行业，这里面还有一个数据可以分享一下，我们目前的产品所有品质保质期，基本上各类品质加起来，平均出来是2百天多一点，基本上行业是三百天左右。我们生产周期更加快，保质期更加短，我们添加剂更加少，必须我们对品质管控是良性。

第二个考虑那么大体量投资以后，真正作业的时候，真正使用的时候成本怎么平衡我们也做了一些业务，2013年之前所有线上业务外包，2013年之后业务是分布。我们通过全渠道，自营门店，经销商渠道，线上渠道作业任务，我们按照不同季节，峰值和谷值来进行调整，我们有高峰的时候70%，80%外包，低峰的时候，量少的时候30%多的外包，通过这个调节，满足库的使用效率低。

第三个当一个企业做大了以后，企业投资战略角度，还是决定自己建，自己用，从财务角度对公司回报比外包强一点。我们从三个维度还是考虑自己建，自己经营。不知道这样讲对你有没有帮助。

【提问】：其实像这种公司很多，很多是OEM，但是他们不建物流，物流是重资产的项目，只有物流社会化，才能提升你们的资金流，物流是沉淀现金的问题，我刚才讲不是对你们公司做法的否定，我希望如果你们这个是很好的产品，很好的品牌，你们应该做更多OEM事情，把项目做的更好，物流交给社会人去做，拓展你们更多的市场，甚至海外市场更加有利，至于你们愿意这么做是很好，至少可以看到标准物流同行，也有学习的地方。 

【黄雷】：很好，坦白来说，我们五大运营中心，有部分交给第三方，我们建那么大的体量，我们确保所有的货物是一个良性供应，以这个为集散中心，从销售端开始全程追溯，从门店上架上市，全生命周期批次管理，在上架过程做全生命管理，从供应商的工厂，或者数据中心，所有工厂是视频监控，它的生产过程是有视频对接。

我理解现金流对企业重要性，这个是分企业，我们是纯零售企业。我们适当将一部分业务进行资源整合，也在逐步尝试。 

【王嘉豪】：很精彩一问一答，其实这个问题没有标准答案，好比是苹果IOS系统好，还是安桌系统好，这个关键取决于你要什么，大家有没有其他的问题？我还有一个问题也是问到在座三位嘉宾，刚刚提到了怎么通过技术驱动去降低成本部，大家有没有一些建议，应用新技术降低成本，有没有什么坑可以避免，不管是自己经验，还是认为的经验，大家用简短几句话，认为技术驱动，成本降低怎么避免不必要的坑。请张总先说。 

【张家波】：因为我们可能是作为服务商，每年经历项目多一些，刚才王总提的各种各样的坑，可能确实踩过一些，我们的建议是这样，是两极的考虑，一个是技术应用，第一次选择采用成熟技术，而不是理想化，完美的技术。如果一套技术解决完美，没有任何瑕疵，这个技术基本被坑了。第二个关于技术更多建议各个企业，尤其大型，像来伊份的企业，可以在初期的时候做一些自己技术积累，在新的方向做研究，更加保持技术和战略上领先。

【林稀孟】：其实我刚开始做IT咨询顾问师，通常评估一个项目，我们有不同的重点要去考虑，其中就是说，如果我们要采用新技术，一定要新问自己，它的关键点在哪里？在这个关键点上面，我能够有多少的人才，或者技术，能够去主动掌握，如果我采购一个公司里面没有人了解的设备，不管技术是简单还是复杂，这个对公司风险比较高。第二个就是说对于成本下降，或者效率提升。在整个全流程过程里面，发生什么节点，我们还是一样用流程管理手法做分析。它每次节省一分钱做一次，还是每次节省一百块做1万次，我肯定先去检查，这样才能知道我是单次节省多，次数少比较有把握，还是每次节省一点一点更加有把握，这样可以避免实施了以后距离原来预期目标有很大的差距。

【黄雷】：这个坑我是这么看的，首先新技术产生应用，在于你对新技术的把握，还有一个你新技术综合规划是不是很清晰，那么有时候往往一些企业比较盲目，看着技术比较高大上，形象比较好，好象跟我们需求比较贴切。往往上了之后才会发现，可能国情不一样。从物流体系来说，新技术最多降低人力成本，或者一些效率提升。消费者会发觉其实跟中国人力市场情况，没有那么贴切，没有理想那么多。我觉得还是技术业务需求推动一个技术的创新，同时技术的创新就像齿轮一样，也在推动业务转型，互相在个驱动，在同节奏情况下才是一个完美结合，怕就是不了解，不默契和差异化导致的一些坑产生。 

【王嘉豪】：谢谢三位的分享，张总的意思千万不要迷恋完美技术方案可以解决你的问题，完美的方案不存在，就跟完美人不存在是一样的道理。林总不光需要很好的技术，很好的设备，还需要企业没有人去驾驭也是不行的。黄总以需求驱动技术。非常感谢三位嘉宾毫无保留的分享，也感谢坚持到现在的嘉宾和听众，今天的论坛到此结束。谢谢大家！

【主持人】：感谢王总，从早上马秘书长，一直到王总论坛结束，在这个过程给我们带来很多的支持，我们希望下次相约到这里，感谢大家！