工业4.0时期，对于制造业，生产、物流、信息系统的高度融合将带来一个新的市场；同时，软件企业、服务企业和物流装备企业的边界开始模糊，新的商业模式正在再造，大家都在思考如何让技术和产品成为为客户的长久服务？GLSC 2016领袖峰会上，来自Festo、SAP、乐视的多为高管针对以上问题进行了圆桌对话，深入探讨了大数据和智能服务！

【圆桌论坛主持人】：上海奕询汽车技术有限公司物流博士田元元

【论坛嘉宾】：

Festo大中华区总经理Thomas  Pehrson；

SAP 大中华区 副总裁 彭俊松博士；

乐视致新全球物流 副总裁 丁大平；

以下为演讲全文（该内容来源于“GLSC 2016”会议，由物流搜索网记者整理，内容未经本人确认）：   

【田元元】：这个圆桌讨论的话题是大数据和智能服务，我们会感觉到生活，或者生产在发生很大的变化。在变化过程中不断产生依据，同时极度依赖于数据，我们行为路径也被数据化，这是一个数据为王的时代。今天首先感谢大会组委会给我这样的机会跟各位大师进行面对面的讨论和分享，我们也想听听大数据和智能服务对我们未来生活产生什么样的影响。首先有请我们的嘉宾上台！

欢迎各位！彭博士和Thomas大家比较熟悉，大家请丁总做一个自我介绍。

【丁大平】：各位嘉宾下午好，我叫丁大平，去年这个时候代表一个传统行业在这个舞台上，今年代表生态互联网公司在这个舞台上，非常高兴来到这里，与大家见面。

【田元元】：欢迎，其实关于彭博士，今天是第一天见面，但是一直感觉很亲切，很愿意称您为彭老师，现在可以开始今天的讨论。今天在各位演讲中，其实已经有很多碰撞的地方，比如说在您演讲提到两个非常重要的基础部分，一个是车间构造，另外一部分是车间的数据，两个作为很基础层面重要元素，在供应链中是非常重要，彭老师提到现在从流水线式的生产变成棋局式的生产。大部分企业仍然处在1.0或者2.0的状态，我们的企业经历了什么样的状态。

【彭俊松】：最常问的问题关于划分的问题和实施路径的问题，国内有些企业比较清晰，有的企业比较清醒自己是1.0，或者1.5，我最高听说是3.5的企业。简单来讲，肯定存在一个赶超的过程， 1.0，2.0，3.0不可能是跨局来超越，从实施路径可以借鉴已经成熟方法和成熟模板。

比如说当我们还没有在整个智能工厂完全布局完毕，是不是不能在产品智能服务做一些创新，不见得，所以我认为完全可以嫁接工业4.0一部分元素，到工业2.0，3.0上面来，但是基础还是要打牢，循序渐进一定是要有的，但是可以做一定的突破。

【田元元】：这方面的改变要如何进行这个过程？在这个基础上怎么样符合它现在特征做一个发展？或者把整个掰开，揉碎进行发展，对中小企业有什么建议？

【彭俊松】：在2.0，3.0也在谈数据质量，当时对BOM准确性有要求的，我觉得这个过程一定是不可少，这个是我们企业管理基础，如果未来到工业4.0时代，当我们有更加实时速度，更加细颗粒度管理企业，如果这个时候不准，这个对整个供应链都有很大的伤害，企业要坐下来仔细探讨如何提高我们的数据管理水平，包括数据的治理，包括数据统一完整结构。工业4.0不见得可以帮你，数据质量在2.0，1.0阶段可以得到解决。

【田元元】：刚才彭博士可能回答你在演讲中一些问题，他讲到了BOM，你刚才也介绍了在FESTO发展中讲到矩阵式的发展，我有一个印象，你服务最高端的客户，那么你怎么样去照顾到这个供应链不同阶段的客户？

【Thomas  Pehrson】：我觉得每个公司都是一个里程，没有一个公司和别的公司相似，所以我们没有办法去照搬别人的经验，比如说看一下自己的库存，如果你的工厂，机械都是旧，而且能耗不是非常高效，你必须非常客观、现实对待自己。一步一步来走，进行变革。做出发展的决策，别忘了，这个不仅是关于自动化，而且关于培训你的员工，改变你的流程，如果你不做这些，就不可能进入自动化的环节。因为我们知道自动化关于速度，如果你只是照搬别人的观点，或者方法，你肯定被淘汰，你必须要创新，而且以合适的速度来进行创新，你要么有创新的点，要么有好的发动机和引擎，我们确定一个清晰的目标，采取一步一步的步骤。

【田元元】：你怎么和他们合作？

【Thomas  Pehrson】：每个制造业想要有一个好的生产，肯定都能够追溯前面一些各个流程，事实上有关把货物A点到B点的流程，你必须了解每个使用的数据，而且要举一些例证，表示你有非常好的生产流程，如果你不需要去证明的话，你肯定有问题。我相信这个是一个核心，在流程中要控制好所有的数据。我们能够控制所有的运作，控制好所有的数据，就像SAP，或者其他公司一样，这样才能一步一步往上走，这个也是我们的重心，我们可以通力合作。

【田元元】：非常感谢，这是你们所说的，你们不断促进动力方面解决方案，这个是非常好的刺激机制。

关于乐视，这个问题更多一些，乐视跟我们生活结合更加紧密一些。 我们知道乐视是最早视频服务商，也是转型非常快，全方位跨界生态平台服务商，我们想请丁总介绍一下在很大背景背后处于什么样的思考和战略呢？

【丁大平】：先介绍一下乐视生态，乐视生态核心是以用户极致体验为核心，通过平台加内容加终端，加用户四个层次闭环垂直整合，它打破组织边界，创新边界，通过不断的创新制造出有全新体验，以及更大用户价值的产品。同时平台、用户、终端、内容四个维度，它是横向的，开放的。在业务维度，用户维度等等进入乐视相关合作伙伴，打破企业之间利益边界，资源边界和产品边界。让全社会合作伙伴共生、共赢、共享。基于这个理念，乐视在两年前发布了超级电视，在两三年内超级电视实现了三百万台的销售，不到一年的时间，它的超级手机实现了一千万台上的销售。它还有乐视的超级自行车，还有今年4月份发布乐视超级电动车。

乐视终端在互联网生态只是个屏幕而已，它是连接用户的一个桥梁，它的内容用户的一个黏合剂。整个乐视互联网生态以互联网技术及大数据，云平台为基础的。基于整体的架构，乐视的愿景是要成为全世界互联网生态公司，不断改变互联网生活方式和人类的环境，基于这个大背景，乐视在不断的发展。

【田元元】：我觉得乐视对的我们影响体现在方方面面，我们也知道乐视汽车、乐视手机……，乐视一直在造车，但是现在还没有看到乐视的车。我们知道互联网+是两种不同的方式，一种是制造为基础的，站在专家角度上，造车是什么样的理念？

【彭俊松】：我的理解是现在互联网造车还没有出现，现在汽车企业业务模式以产品为中心，今天用户买车是看中汽车的品牌，看中汽车的功能，现在新的一些企业，滴滴也好，汽车共享服务，包括谷歌做的无人驾驶汽车，现在只是一个雏形，我们曾经做过一个预测，高尔夫每隔四五年升级一次，我自己看到它在中国升级四五次，如果再出第三款高尔夫的时候，路上跑的相当一部分高尔夫是属于机器人驾驶汽车，未来对汽车行业有非常大的冲击。曾经有人预算过，美国市场只有4%汽车天天在路上跑，被机器人驾驶，这样一种转变，意味着销量下滑，但是我们给客户带来价值更高。这个时候会发现一出门就有车坐，不会在乎品牌，整个汽车产业利润会上身升，但是收入会下滑。

像德国产业一些领头羊，包括奔驰、宝马，他们都属于高端品牌汽车，通过技术领先来占领市场。未来通过汽车共享，通过无人驾驶是一种互联网的思维，在那个年代，或者汽车，或者移动服务提供商，他们核心竞争力是大数据，对客户出行方式理解，对交通路线的理解，对车辆调度的理解，他们核心资产不是汽车，而是大数据。我们现在看到一些雏形，大家看到在网上苹果，或者国外一些基金，滴滴，中国UBER也好，投了很多钱，代表资本的企业已经开始领悟到我们未来汽车行业的变化。现在有一些以产品质量为核心的企业，比如丰田。整个城市所有的市民都用手机去记录，发布出行要求，它可以拿大数据驱动公交线路的运行优化，也可以驱动最后一公里共享电动车的管理，也就是未来丰田定位交通出行公司，不排除M企业向I型企业进行迁移。

【田元元】：下一个问题回到乐视，数据为王，在乐视新的布局下，你将来是很多数据的拥有者，对数据将来的使用，或者数据的价值和掌控有什么样的设想？

【丁大平】：大数据在不同的场景有不同的应用，在电商购物环境下通过分析商品特征、消费行为、用户画像可以给用户推荐产品，在乐视这边，比如说我们的超级电视，他可以通过电视开机时长，通过收看什么节目，可以给家庭画像，也可以推荐内容。小孩有小孩的节目，男性，女性的节目都可以推送给你。你根据你的特性来推送内容给你。这是大数据运用之一。刚才讲到汽车领域应用，乐视造的汽车，乐视收购了易道用车，也是搜集汽车数据的应用和分析。

【田元元】：企业竞争核心已经是供应链竞争，现在有另外几个个新的说法，就是几朵云的竞争，作为这个领域的思想者，你对这个有什么样的介绍和见解？

【彭俊松】：这个是很好的问题，最近一两年看工业4.0的热点，每个时间段都有不同的热点，最近大家谈制造云，谈设备云非常多，这个词儿得从智能服务角度去谈。我觉得智能服务其实最开始是德国人提出来，德国人提智能服务概念，其实想把中小企业捆绑在大型企业的周围，以前是提供物理的服务，未来通过数字化的服务，大企业有义务建一个大的智能服务，相当于是一个大的智能云，这个云把企业产品数据，设备数据，客户数据，渠道数据放进去，可以以不同的合作伙伴，去做设备维修服务，帮他去做设计也好，这最开始去谈智能服务平台，谈云的一个原始出发点。

到现在为止正是因为这样一种模式，变成了企业竞争的手段，甚至变成国家竞争的手段，当我加入这样一个云之后，比如某一个企业云之后，我不但接受了企业的产品，也接受了企业生态系统。作为我们客户也好，对我们的供应商也好，选择哪一个云，对我们生产和生活影响很大。比如说选择了易道的云，我们购物推送的是易道的产品，自然而然加入到这个云。未来就是云的竞争，大家在这点没有什么不同的看法，大家在埋头做一件事情，就是推自己的云。不管是软件服务商，硬件服务商，包括一些原始设备厂商也在做云。美国人做云，德国人也在做云。我们知道一些电信设备的企业在做云，这个是战国纷争的年代，或许到以后，等对云概念理解清楚以后，这个云的浪潮沉浸下来，大家再去追究新的东西，今年确实是几朵云的竞争。

【田元元】：谢谢，从FESTO角度来说，你是不是在进行云这块业务的参与？

【Thomas  Pehrson】：我们不想做垄断的云，我们希望和大家开展合作，大家想到有不同的购物中心，可以提供不同的消费者来进行消费。对我们来说，我们其实更多业务重点放在B2B，但是未来更多拓展到C2B，因为我们有一些客户，它虽然行为表现上比较像一个个人消费者，但实际上它是一个法人，是一个公司，比如说在创造新装备创造价值方面，大家想想有些工程师还不到30岁，已经是比较资深工程师，很多这些技术，创新都需要着力去做的。

和我们成长背景和年轻工作环境是很不一样的，现在很多事情通过在线完成，这些事情在快速发展。我想在消费者在消费端做的一些创新，正慢慢在制造业这块也要做起来。我想中国会是下一个车辆大国，很多车的发展，其实很多取决于总量的，包括数据的生成依赖于用户的总量，在数据生成中国很有优势。因为中国这边也有相关的电子器件的制造环境，这也是当前车企创新来源所在，中国一方面有用户总量，一方面电池元件供应链，所以非常厉害，中国是很有活力的。

【田元元】：谢谢你的回答，你是非常资深的专家，尤其在云端这块，您的见解非常深入。有一部分感觉到云用户作为一端的云，另外是资源的云，主机厂和客户之间直接的交互。对整个供应链，上游一级供应商，二级供应商对他们影响没有那么大，过去十来年，我们一直跟踪研究一家企业，他们整个供应链架构，或者物理体系十年都没有变，但是不停在扩厂，这种情况下，您对这些企业有什么样的预警，他们是不是赶不上这趟车，将来会落后，还是会怎么样？

【彭俊松】：传统供应商，不单是汽车行业零部件供应商，包括其他制造行业供应商，相对来讲大规模定制也好，商业模式也好，它的冲击感觉不会那么大，当然这里面有一些少数的意外，有一些零部件供应商，直接做一些售后服务，一些轮胎供应商，他们把轮胎做数字化服务，这是一些个例，大量给生产配套供应商，尤其二级供应商，三级供应商，他们对变化感觉没有那么强烈。即便你不是最终接触客户供应商，还是应用智能生产技术可以提高生产效率，我们曾经有过这样一些分析，即便今天对于德国一家做生产已经到一定的水平，假设是3.0的水平，如果做到生产体系垂直集成，从生产计划到生产性的集成，一直到设备传感器，假设可以做到垂直体系，这些都可以做到，依然可以取得可观的成长。

第二点认为上游这种企业，整车厂大规模定制迫切性要求，迟早也会把这种压力传递到我们的这些第二级，第三级的供应商，今天谈主机厂供应链管理的时候，我们有一个供应链控制塔，有点像机场的塔台，所有飞机下降都一清二楚，他们希望建立这样一个塔台，把下游的供应商所有行为监控起来。这样对系统的接受能力，数据能力提出了要求。现在越来越多的大规模定制过程，对于我们零部件供应商，他们慢慢感觉批次越来越少，交期越来越频繁，他们同样采用工业4.0思维改善业务的这种流程。

像主机厂业务模式的转型，如果汽车产品有了大的变革才来做，现在积极面临工业4.0的挑战。

【Thomas  Pehrson】：我想说两句，你刚才讲的非常好，汽车行业有几个非常重要的现象，包括了奔驰，或者是宝马，大众，实际上他们越来越多进行地区化的布置。对他们来说，地域性的供应商就变得越来越重要。刚才讲到供应商，他们要进行相关整合，相关技术应用，这个需求是越来越强烈，在中国更是如此。

【田元元】：接下来一个问题也是给你的。你非常专业的，所谓专科教育，不同中国专科教育。至少有一半学生在专科学校，这些人为未来人才储备做好的准备，但是在中国面临人力资源的问题，我们的专科学校，这样一个高校，他们的实力比较弱，从教育角度可以提一些看法吗？

【Thomas  Pehrson】：我在这方面有相关的经验，在中国和当地政府有一定的合作经验，在不同的省份我司设立了相关的继续教育机构，针对不同年龄组的学生。我们知道人是一辈子学习的过程，小时候要学，到了20岁之后又要学的新的东西，讲到专科学校，小孩子才十几岁的时候，择校是家里老妈做的，老爸才能答应。老妈做的选择其实影响小孩一辈子。中国和德国情况是一样的，因为小孩小的时候，老妈想要说来代孩子作主，作这么一个择校的决定，渐渐影响到孩子的选择。我们把这样的选择通过一步一步的安排，到20岁让小孩重做一个选择，可能有更好的效果。当然，目前一个基础还不存在，相关政府部门也在做一些尝试，现在有更多的学习体系在中国落地开花。我们更多和地方政府开展合作，因为中央政府，他们是制订顶层设计，制订相关规定。但是地方政府个别进行落地设施，特别中国东部地方进行实施。

我想中国和德国之间一些机构，也是有很好的互动，很好的合作。我们要建立更好的机制，同时政府提供更好资金，保证孩子得到好的教育，到2025年，2030年还是需要高技能工人，这些工人现在还是孩子，所以现在八九岁的孩子就需要做十年的规划，这个在中国还没有看到。

【田元元】：好的。是不是在工业4.0时代，机器会取代很多人的岗位职能？

【Thomas  Pehrson】：我们还是需要高职能的工人，中国接下来5到10年出现高技能工人缺失的状态。

【田元元】：这几届GLSC的大会都在参加，前几年大家在讨论工业4.0长什么样，这届大会已经讨论落地一些具体的实施，我们怎么样去落地。我非常感谢各位的分享，我想问最后一个问题给彭博士，我觉得有一个误解，包括今天很多的数据不是特别赞同，因为大家觉得德国工业4.0走的非常远，非常快，根据我们调研不是这样，德国大部分仍然处于2.0，3.0的企业，中国绝大多数企业也是低的水平的企业。SAP是非常高大上的企业，对这些低水平的企业，你们有什么样的定制解决方案，帮助他们在工业4.0进程中更加顺和更加远？

【彭俊松】：谢谢这个问题，给了我帮SAP做广告的机会，我很乐意回答这个的问题，我非常赞同你刚才说的一点。就是实际上我觉得即便在德国工业4.0也不是我们想象一样已经遍地开花，我曾经就这个问题问过德国工业4.0负责推广政府机构的人，并不见得在德国有这样一个明确的时间表，意味着这个事情大家在摸索向前行，对SAP这样企业，在中国市场，我们自己经历了两个阶段，第一个阶段把业务实践拿到中国来，国外有什么企业做了什么案例，用了之后，和用之前有什么差别。现在谈到工业4.0，谈到现在新的互联网创新的时候，我认为我们中国企业跟国外企业，其实站在同样水平线，不但大企业站在同一水平线，如果中国中小企业生存下来，他们面临跟大企业一样恶劣的环境，大家也知道淘宝当年是从小企业做起来。在中国中小企业它的需求不见得比大企业要差，这个时候对SAP来讲，我们自己做这样一个转型。

在国外意识到这点，对大的系统架构必须打破，SAP做一些把原来大而全的系统分解成小的系统来做，通过云端服务提供客户。在中国企业，哪怕中小企业也得思考，什么是你们企业的核心竞争力，未来我们把某些系统分离出去，我们专业专注于企业竞争力，在数字化时代，你的核心竞争力不在于是财务、成本，而是数字化核心竞争。每个企业要掌握好，其他一部分功能放在云端，这个是未来软件向云端迁移的必然方向。

我们慢慢开始在中国布局云端一些产品，包括HR的产品，我们前段时间跟阿里云有战略合作，我们把企业云产品放到阿里平台上，通过这样一些步骤在中国用比较快的方式，让中小企业接触最新的一些应用。我还纠正一个观点，中小企业IT并不见得一定简单，软件厂商把复杂东西简单化，这是我们的工作，而不是把工作交给客户。这些事情交给专业厂商来做就行。