肯德基中国区供应链副总裁田立民 

肯德基作为深受民众喜爱的全国连锁快餐店，消费者对其供应链的强度也是异常关注的。当顾客将自己购买的香辣鸡腿堡送到嘴边的时候，肯德基的整条供应链才完成了它的最终使命。但花了十几元消费这个汉堡的顾客可能不知道，为了这个汉堡在美味的同时更加安全、放心，肯德基有一个多达439人的团队在为之努力。

肯德基中国区供应链副总裁田立民在GLSC2016全球食品与供应链创新峰会上揭开了肯德基精益物流的神秘面纱。

以下为演讲原文（由物流搜索网记者整理，转载请注明来源！）

演讲主题：精益物流之路

大家好，今天有这个机会跟大家分享我过去一些实践，这个实践的分享对我个人来说更大的希望可以认识年轻一代，大家看到我的头发已经花白了。其实我在2015年初就退休回到台湾去了。但是我主要事业生涯25年都投入在国内。25年当中主要一部分就是15年，在肯德基从不到50家到将近5千家，我为肯德基餐厅背后的物流网络跑了很多，我分享一下在这15年的实践。

我分成四个岗位来讲，最后有一个总结。第一个策略网络分析，谈到人员，作业标准及系统，设施及设备。其实我在15年实践中，每次不管做任何的变化，或者面临任何的冲击，总是从几个角度去看待到底整个中国的地理、地块里面对于当时的餐厅、族群来说，怎么样一个物流网络是能够最精益。我想进入第一个策略网络分析之前，它是一个相当技术的部分。我希望分享跟大家个人思维上一些体会。

其实网络这个行当说来非常简单，用中国人话来说，就是好好的收货，把货好好存出来，好好放上卡车，好好送出去。物流每天都在做相同的事情，物流是非常简单的行业，为什么简单的行业引着很多的精英愿意投入这个行业，而好象这个行业走到现在，跟我们经济发展未来，物流延伸到整个供应链会变得如此的红火，我想其实这就回到物流，它在供应链里面是末端，等一下解释为什么他可以主动出击，走到供应链的前端去。

在座的嘉宾，如果正在从事供应链的话，也许你们对于物流这个段落的操作，你们并不是非常的深入。但是其实物流真的是供应链，如果说把供应链分解成五个环节，包括像一个圆环，从计划，到采购搜寻，送到制造，配送，最后可能需要召回。供应链用5个环节来看，如果需要召回的话，召回一定是物流的主业。至于召回的东西难道完全销毁吗？不会的。召回的东西又回到计划那个环节，可能成为可用一部分，又造一些新的商机，或者制造出来新的商品。

物流是一个很简单的东西，后来可以变成非常复杂。我个人实践里面，真实体会到如果今天要让自己能够真正作为一个精益物流人，必须要能够从物流，后端能够往回打，整个贯穿供应链。就拿今天各位看到，给我介绍职称，我其实在肯德基没有做到副总，也没有负责供应链，我只是负责物流。虽然我加入肯德基前两年，那个时候我的职称可以算是肯德基供应链负责人，但是两年之后，集团决定要把这个职能做更加精细的划分，我选择不做采购供应链，我自己选择就专业做物流这段。而物流这段符合我个人的兴趣，其实常常讲，如果做一件事情是自己喜欢做，我喜欢东西南北的跑，因为做肯德基物流，自己跑了中国将近一千个城市，走遍中国，就台胞而言重新学了一次中国的地理，我在台湾出生长大，国民党教的地理跟中国共产党教的地理完全是两回事，在我33岁开始进到中国的时候，我真的是经过相当的年数，重新学了中国的地理，经过每个省，很多的乡村。

我可以分享一个故事。在1995年的时候，其实肯德基所需要的主轴是冷链，但是1995年的时候，各位知道在中国物流社会上，那个行业上，能有所谓冷链第三服务商，所以一定得自己来，1995年为中国肯德基打造第一部制冷车，各位觉得现在制冷车不是什么新鲜事，但是在1995年去济南要求他们打造制冷车，我记得他们分成三个部分给我报价，我跟他说他的专业只是车箱的打造，制冷机不是他们的专业，其实从我开始做这件事情，一直到后来逐渐为肯德基打造越来越多车，其实这个过程相当艰辛。我亲自飞到济南，我亲自去验那个车，我跟那个卡车送车驾驶从济南一路开到无锡，差不多是一千公里，当时中国道路运输是很精彩，整个道路运输到处是有车祸，大卡车趴在路边，我没有看到第二部制冷车，过程让我有更加深刻的印象，我完全在1995年从台胞身份了解到中国运输物流行业是怎么一回事。它的成本结构，卡车的驾驶怎么睡，一个晚上花多少钱，开那部车的方法，碰到下坡的时候就用遛。我经过这样的故事，这激励我从那年以后十几年，每年要求自己在过年的时候，放弃上海家里吃，我从来选择一个物流中心，在年夜前一天飞到那里。第二天，大年初一的早上，我跟着一部卡车，我选一条路线跟着他们走。

我印象最深刻的是，第一次从沈阳走到哈尔滨，那趟应该是504公里，我对中国地理的学习，在公里数也有相当多的累计。那个时候国内高速公路的建筑，只从当时沈阳盖到铁岭，到铁岭之后就是所谓的国道，那部制冷车是千辛万苦，但是一路上没有收费。到了哈尔滨跟着卡车到几家餐厅去配送。十几年的实践，今天站在这里分享什么是精益物流，任何一个生意模式的建立，一开始都要从精细一个底子来出发，尤其是团队的建立，我也有一个心得。任何一个生意的建立在起始有一定的专业，有一定的精细结构和打造。

说到这里，我虽然已经退休，又回到国内，受邀能够站在这里跟大家做分享，是因为又有几位同好，现在要启动刚刚白先生说了冷链行当里面的另外一个，现在我们也在设想，或者探讨，谨慎结构，希望能够在中国从精益的角度，能够真正在红海中杀出一条路，真正可以站住。这件事情基于过去一些实践的经验。

其实发觉做任何一件事情，首先要弄清楚自己的愿景是什么，这样才能够从最终画面往前推，知道自己走的路径大致是什么。当然不会一条直线，但是有一个清晰的目标，避免你走相当的冤枉路，我们还只能算是一群草莽人员，在美国有一个公司SYSCO，这家公司到今天规模，大概每天在美国国内有配送40万个配送点，现在不管医院，学校，餐厅，它已经是相当庞大，已经跨出美国食品物流商。它里面也有自己的采购环节，其实以这样的公司作为一个画面，我们就要问，我们中国什么时候会出现像在美国这样一家公司？其实一定会出现。

只是这家公司呈现出来在江湖上面建立门派，能够作为一个非常有效，为社会大众接受的物流公司，那个时候谁在打造，谁在运营它？今天几位人想要做的事情，先以这样的方式作为一个愿景，我相信今天在冷链，生鲜，平台，运作，其实整个圈圈里面，一定有众多的思维跟众多的团队，希望能够像我刚刚跟大家报告的一样，走到最后，首先起码走到中国的SCO。

物流对我个人来讲，我的认知可以分成两种，一种就单纯做物流，但是你必须盈利。你本身是一个物流的运作体，以你自己物流服务运作来赚取利润，让自己继续生存，这是一种物流体。第二种物流体纯粹花钱，不管赚钱，刚刚白部先生提到自己花了1.5亿，这在每个生意体发展不同阶段有不同的策略，造成不同支出是不同中心。我认为这么多年在国内呆下来，如果讲第二种物流，纯粹是花钱，但是必须要做到非常的精益，精准，而且是中国统一指挥，一声令下，在最短时间把物流时间达成，这个物流体就是人民解放军，在解放军里面，民间物流可以借鉴和学习，我们可以学习相当多。因为这样，我自己本身当初在肯德基达到那个物流网络和团队的时候，我的用词跟队伍一直用作战的方式在形容。

我们的国父都是同一个人，我虽然在台湾长大，我1990年坐飞机到了北京，他们开车带我经过天安门，我看到孙中山的像，跟毛主席像挂在一起，我就说孙中山先生为什么挂在这里，他们说国父。33岁的时候我才知道中国大陆也拿孙中山先生当国父，我们的国父也是同一个人，我们的国父推翻满清，建立民国。他提出三个阶段，军政，训政，宪政（音），他个人没有机会看到宪政的实施。

这就回到十几年带领肯德基打造的物流团队，我从来跟他们说一直做军政，田立民是军政，我叫他们做什么就做什么，一直到我离开肯德基，你们才能做宪政。在我离开肯德基之前，这个团队都没有机会进入宪政，我也不认为在物流运作，在物流现场需要宪政的那种氛围，当然谈人员的话，从人员我们怎么样能够去做一些对人员相当的激励。

可是说到这里，又可以回到，大家也许知道在台湾每个男人都需要当兵的，所以我也当过两年的兵。台湾的军队从来是这样说的：爱的教育在前，铁的纪律在后。我带队伍也把这两句话拿出来，物流运作很根本的问题就是纪律的问题，没有纪律当然不成军。我刚刚说物流有两种，一个是靠着物流的专业，提供服务，就可以引领，自给自足，可以壮大发展。另外一种物流就是纯花钱，就是把物流做好。

记得四川的地震，各位从那个例子最可以体会到人民解放军的物流能力，那个就是军队物流发挥作用，怎么样第一时间最需要那个点，把相关专业的人员设备，器材，甚至物质能够送到那个准点，像那样的事件对物流来说是一种极致的挑战，平常的物流运作是不是能够一直为那样的场景做好准备，这个其实在物流运作应该可以说，你在平常准备是做到精益。我们的人民解放军也必须是如此。

说到这里，我可以进入到今天归纳过去的一些主题，策略网络分析，我把这个当做今天提纲第一部分，当初一开始也没有什么网络分析可言，我虽然刚开始有14个总经理，但是他们各自做自己小型，本身的物流，那个时候不到40家，每个人手下就是三家肯德基，那个时候必胜客没有出现，后来出现了必胜客，东方既白等等。当时我们就已经有了所谓物流，这个物流当初是分散式。

我进入公司第一个任务就是要集中化，把物流的运作完全集中化，就是刚刚提的例子，如果今天做好，就得像人民解放军的物流，必须是全中国统一指挥，统一作业标准，统一的纪律要求。所以我的任务管理14个总经理手下的物流，我记得在很短时间之内，也就是董事长一份批文告诉14个总经理，从现在开始田立民负责你的物流，这个行文到现在来看不是最好的做法，因为这个为我再下去的工作形成了障碍，我只是花钱的物流，不是赚钱的物流。我告诉每个总经理，你的物流怎么花钱，花多少钱，我说的算，如果你是总经理会怎么反应？我瞬间有14个，不能说跟我唱反调，起码我要花非常大的工夫去沟通，跟他们说明，拿出我的专业，能够在他们当时运作那种情境，结构，支出等级，不断把他们能够升级，把质量提升，但是花的钱还不能够比他原来的不要说是一样，但是不能太多。

我在这样的情境里面，其实15年的时间，总经理从14到达30几位，我跟他们之间沟通在15年之中，除了对自己专业内部网络打造，流程建设，系统的整理，另外一部分时间最重要就是沟通，无限的沟通，实时的沟通，这为什么造成可以去中国那么多地方，我在一天之内飞广州，然后再飞西安，其实蛮好，给我造成这样的机会，让我跑遍全中国，全中国在哪里开第一家肯德基，物流必须走在餐厅开设之前。

回到刚刚说的，物流的支持假设必须要走在餐厅开设之前，策略网络规划一开始的时候没有什么所谓策略网络规划，只是总经理在某一个时间一个电话，他们说田总，现在沈阳三家店差不多，现在想要到丹东去开一家店，或者想到呼和浩特开一家店，开一家店就是几百公里，进入一个新的领域，开一家肯德基生意一定很好，问题是物料怎么过去？过去的物料品质怎么保证？这就是我过去那15年所面临一个情境，也就因为这样。总经理打电话跟我说，到哪里开店。这么玩法，他们还没有玩完，我就先玩完，开一家店就得保证物流支持，这个成本又不愿意从口袋拿出来。

当时从一个物流中心要去支持一部卡车的配送到某一个点，可能一离开物流中心，要么是两天一夜，要么是三天两夜这部卡车就看不见，就跟消失一样。基于我在台湾的经验，我们在卡车上装载行动电话，因为我的决定，这些总经理到老板面前告状，说田立民给卡车驾驶买了行动电话。我面临的情境说是我的实践，都是我当时面临的情境。三军未动，但是粮草先行，在今天还没有决定在哪一个点去开设点之前，物流一定要配置好。

说到这里，我可以提一提，我工作十年的麦当劳，我在肯德基呆了15年，在麦当劳也工作了十年，我在十年当中，我的专业有三个部分，第一部分工业供应链，我在台湾麦当劳前面两年完成在供应链工作，我当兵之后就是采购助理，要求到新加坡香港培训，为台湾麦当劳开设第一个物流中心，一开始两年重要，再下来八年从供应链离开，进入餐饮，开始学习餐饮的运营，到最后负责麦当劳运营培训，我对麦当劳体系运作是相当的了解，这是十年的累计。

我站在这里，我还是要说以这种大规模，单一品牌的连锁，麦当劳绝对是地球最优秀一家公司。中国的肯德基曾经做到，但是在很多的部分，也没有像麦当劳做的那么精良，为什么麦当劳在中国做过肯德基。肯德基在中国真的是踢到铁板，是一块无形大铁板，很柔，怎么样用强而有力的系统，流程，和精锐的设计，肯德基进入任何一新的市场没有失败过，但是在中国遇到大铁板，就是中国的国情。麦当劳有一大堆台湾人，从草莽把麦当劳打造成正规军。物流三军未动，粮草先行。

我跟老板有一次沟通，我的老板是苏先生，他一点都不懂物流，也没有做过餐厅，但是他领导中国肯德基，创造了得在中国的奇迹。他用人是非常英明。他说为什么你的物流为什么不能走在总经理开店的前端。它说这句话让我去做了一件庞大的工作，我在1997年以后做了一件事情奠定肯德基物流网络支持了肯德基在中国工程落地，我大概在1999年末到2000年初，已经跟当时几十位总经理说，从现在开始要开店不必打电话给我，你爱怎么开就怎么开，想到哪里开店就到哪里开店，作为物流这样说话蛮牛的。我是因为做了一件事情，苏先生给我的挑战，我记得在1996年跟上海统计局，买了五年的统计年鉴，找出6个经济指标，今天地级市和地级市以上，必须非农业人口超过50万以上，我把全中国地级跟地级市以上，所有的城市做了这么一个调查。最后出来的答案很有趣，我始终记得很清楚，总共符合我刚刚讲的条件，能够符合6个经济指标，中国当时的城市总共有668个，我叫一家公司给我画了一张中国空白地图，完全是空白的。我就叫他用比例在空白的基础，把668个点放在这张地图，我把14个物流中心所在点，用每50公里画一个小圆圈，画到每个物流中心支持400公里的范围，就形成了这么一个所谓的中国网络，一个物流网络图。

真正有趣是1997年我把这样的东西拿回去给苏先生看，从现在开始，我非常清晰而且知道，这些总经理他们开店，需要展望未来的能力。后来每一年都更新那张图，那张图在中国肯德基的总部，某些职能主管墙上挂物流战略网络图，那张图做到后面非常精美，甚至做出来哪一个城市有哪几家肯德基，它的配送是经过飞机，还是火车，还是陆路运输，还是卡车的运输。那张图变成非常精美运输图。

肯德基为什么需要飞机？你们在餐厅里面吃到新鲜生菜，那个不用飞机运，用卡车运的话，本身新鲜度受到相当的折扣，在中国当时总共有5条空运，我在运作的时候，其实空运的成本，在物流里面，空运的成本一点都不比陆路运输来的可怕。空运的成本，如果把品质去量化，那空运太划的来，比陆路卡车运输太划的来，因为前面跟大家交代，我负责的物流只是花钱，不负责赚钱。从我的帐上太划的来。

谈到为什么中国走到今天，冷链物流四个字还是这么辛苦，还是这么的坎坷，未能成气侯。其实做冷链物流，我相信中国不乏专业人才，专业的能力，我相信中国绝对已经有了无数多，为什么冷链物流真正在社会运作呈现，还是如此的坎坷，说到这里。我分享一下个人体会和心得，最后就是几个字，使用者不付费，我们最终端消费者对于一个精益冷链物流，一直把一个真正安心，品质高等一个生鲜食材送到他手上的时候，在他的概念并没有感受精益冷链物流的成本，它的付出它并不去感激，它不懂得感激，现在消费者其实还没有这个意识。但是这件事情其实跟我们讲的，我们人文的改进，其实是需要时间的，急不得，也快不来，这件事情就得慢慢走，等到消费者自己嘴里面吃进去的食品非常在乎，一定要安心食品的时候，他可能开始会知道。

其实从产地把东西弄到口里面的过程，有那么一堆人非常用心去把冷链做好，使用者不付费应该是冷链最大的挑战和痛点，这件事情是冷链人急不得。如果不砸钱他们的消费习惯会变，但是需要漫长的时间。

现在回到刚刚的网络，网络的分析这件事情，我提出在1997年做的那件事情，我做了战略回顾，战略图668个点，总共不过新增了9个点，668个点在肯德基中国十年发展不过多出来9个点。这个事情有一个非常深刻的学习，其实必须要有愿景和能力，苏先生给我那句话，造成我今天在中国为肯德基打造物流所设想出来的网络造型就奠定肯德基在中国可以这样快速的发展。

肯德基曾经在中国最高的记录每十个小区就开一家餐厅，这个应该是地球单一品牌，连锁餐饮应该是最高纪录，而这个记录以后不会有了，过去就过去了，辉煌已经过去了。可是在下来物流人要面临的挑战，还是两件事情，一个频率，一个速度，这两件事情等一下跟大家做一些分享。

网络分析跟大家提的是，苏先生又问我一个问题，到底在中国我们肯德基需要几个物流中心是对的？这些物流中心应该在哪里？这个问题我被他问了好几年，我也没有能够交代出来答案，一直到最后。我去找财会把我的需求用他的专用表格写出来一个模块，可以让我回答苏先生的问题，到底在中国应该有几个物流中心是最优化的，都应该在哪里。

就算我做了这样，领导人永远没有满足的，你经济量化，定型，有这些的分析，中国还是16个物流中心，但是不是这样的。苏先生花了10万美元在英国找了一个物流分析专家，他带了他的软件到中国来，到了肯德基中国总部呆了三个月，之后他走了你们物流网络够用了，你们继续这样做就可以了。10万美元不是打水漂，他确定了草莽一路堆积起来的做法，到今天一个世界级的验证，他找来一个真正专家来验证，结果是对的。所以这个网络故事就是这样。

各位看到的如何决定并不断优化网络，物流中心和卫星节点的数量，位置等等不多说了。

我提一个前提假设，前面跟大家交代配送点开设数量，位置，时间排程及其营运量预估是非常重要的，这个就是来自于定量。大家什么时候听到云和大数据，老外讲CLOUD的时候，中国是翻成云，中国人怎么看待云，我从来认为云里来，雾里去，这也难怪。其实到今天大数据这件事情有很多的人就迷失在里面，有很多企业迷失在里面，这个云不是那么简单的事情，定量是定性我们都知道分析，决策之前要做一件事情，可是得知道要找对云里面的东西，要抓对东西，抓到你要的东西，走出那个云来，我认为这个定量是非常关键的。

各位这边看到分享一些自己打造建立的一些所谓的KPI，我在里面只跟大家提一个KPI，就是列在最后一个，对于一个大家看是不是蛮有趣的，居然是每个公里送了多少箱，而事实上这个KPI是所有里面的，这样一个数字完全体现物流多方面，可以说是很大方面一个效率和效能，他每跑一公里可以送出去几箱，这是经过一些数据的加工。因为这样，我后面跟大家报告一件事情，在中国百盛餐饮内部，系统记录的箱有一定的学问，不是完整，今天进来的货品，是这种箱，就是一箱，或者两箱，事实上在物流体系里面，物资流通物料里面，有很多是不成箱的。很多货品都是不成箱，这个不成箱特别针对物流中心送出去的时候，也许进来是一箱，但是出去已经拆箱了。今天物流效能、效率在送出去、送达到配送点，这端，每公里送多少箱，这个箱数到底怎么记？

我谈一下人员，我的时间很有限，要跟大家做完整实践报告是没有可能，我希望日后有时间跟大家聊，人员在组织结构分成三层，第一是前线支持，运营管理和现场作业。而在组织结构大家可以看到分成的三层，其实三层之间主要跟大家分享中间之间的沟通，其实一个再复杂的组织，一个团队沟通都是第一优先，沟通讲的是沟通的诚信和到位。

我跟大家分享第三项，（PPT）客户服务，订货存控，仓储营运，运输配送这样的组织结构图，物流中心及配套卫星仓点的组织结构图，就是这样的。整个东北有三个省，对肯德基来说，其实东北也蛮大的，刚才提从沈阳到哈尔滨已经是500公里，其实在运作上面曾经探讨，在哈尔滨要不要成立分仓，经过多年的分析确定是应该的。

今天谈到这点主要是分享，人永远是做事情最重要，好象在座每一位代表你的公司，你公司对你的期望，你对自己事业生涯期望是什么。其实人员可以做很多事情，从人员的筛选，人员的培训，人员的保留，激励，甚至主动管理他。我只想在考核部分讲讲，我们人员考核可以分成1，2，3，4，5，对我个人来说，在这么多工作生涯当中，能够拿到5，你超人，你必须在天上飞，这种人才有资格拿5。但是在事实上，在我们考核有一个方面可以很容易跟人员做沟通。

大家发现如果在一个公司体制里面做考核的时候，先让同事自己写，你认为自己是谁，你会发现最差是3，甚至有写自己的是5，大部分人写自己是 4，这个是事实的画面，你都在面临这儿一个情境，你怎么跟他们去说呢。中国人讲做一天和尚撞一天钟，撞钟也要撞好，你听到一个钟声会说这个钟声一定是田立民撞的，事实上在寺里面撞钟的和尚，有数十个和尚去撞，但是主持听出来是田立民撞，因为田立民撞出来的钟声是不一样的。到了年终给所有和尚考核，您认为田立民拿几？田立民只能拿3，他只是到达标准，在寺庙里面撞钟本来就应该撞到这么好，他没有资格拿4，但是怎么拿4？田立民足够优秀，把撞钟心得写成一个操作流程表，怎么拿撞钟木柱，手怎么放在上面，以多少力道撞钟的点，这个完全可以工程化，如果田立民写下来，跟主持说为什么把钟做的好，把这个跟所有师兄弟去分享，让所有人都撞的好，这个时候田立民有资格拿4，田立民有资格拿5吗？有，有机会，有方法。他再积极主动，整个寺庙钟撞得非常好的时候，我们到外面宣扬寺的钟声比任何寺撞的非常好。结果他出去一年之后，这个寺香火钱大大增加。

在企业做一个员工，今天要拿5是你有本事直接为企业创利，你没有本事为企业创利，永远不能谈5，最多只能拿4。你在企业里面为企业作业流程去升级，创利这个事情是企业最后要的。如果大部分员工不是超人，你怎么拿到钱。

建立服务标准是非常关键一件事情，作业标准里面系统里面，你必须在系统里面针对相当一些不标准的货品能够建立一个系统箱这样一个部分，这个系统箱是能够在系统里面去量化，所有物流量来做整理和说明，你今年处理了多少箱，你说出箱数的时候，我要追问在系统里面箱数怎么统计，就是这样一个系统的方式，我在2003年玩了一个游戏，我当时要助理把我系统箱数全部整理好，照这个定义做出来，你去查一查，西湖容量有多大，长城高度和厚度多少，这个物流体用处理的箱数去灌西湖，可以灌多少个西湖，或者盖多少个长城。其实物流蛮好玩一个方式，自己本身物流量可以去做一些想象。

稽核这件事情本来很多可以分享，但是时间有限，大家有兴趣，大家私底下找我，我们可以共同谈谈我们共产党内部有计委的机制，任何企业都要建立稽核，没有一个稽核，一个企业会出现很大的轮子。

最后是设施设备是技术的部分，在我工作15年时间，我发展出来设施全规格列表，为肯德基打造一个标准物流中心，甚至可以包括码头门跟码头门之间距离是多少，卡车靠到码头应该充电的接头，卡车接过来制冷机有一个电脑线接上去下载，制冷机里面的数据，这些东西全部都在实施全规格列表里面。

其实制冷机的学问大的不得了，在我15年生涯当中，我只带出一位制冷车的专家，他现在在国内谈制冷车，大家都应该找他。

物流是一个很简单的生意，但是执行的原则有5个“正确”，以正确的品质将正确的数量的正确品相，在正确的时间点送到正确的地点。这件事情未来对品质，对于服务，对于我的成本，我怎么去平衡三点，如果把三点做最佳平衡，这个决定就是好的决定。鼓励认同，把它融入在执行力，成为团队的文化，其实执行力就是一种文化，如果你打造的队伍具有相当准确，强而有利，有纪律的文化，你的执行力一定到位。谢谢各位！