海尔家电产业集团副总裁陈录城主题演讲：海尔大规模定制驱动下的供革    

         2016年7月26日，GLSC2016全球物流与供应链大会在上海国际会议中心举办，本届大会以“融合与共振”为主题，为期2天。

　　一直以来，海尔互联工厂转型推进的是三化：企业平台化，用户个性化，员工创客化。转型方向是三个颠覆：商业模式的颠覆，制造模式的颠覆，消费模式的颠覆。旨在搭建一个共创共赢的生态系统。而在GLSC大会的现场， 海尔家电产业集团副总裁陈录城便就大规模定制为核心，分享了海尔的供革历程。  

　　以下为演讲原文（由物流搜索网记者整理，转载请注明来源）：      　

尊敬各位嘉宾，各位专家下午好！非常荣幸能够参加今天的大会，把海尔十几年以来在制造方面的探索跟大家交流，这里讲的不对的地方，希望各位专家和来宾给予批评指正。我演讲的题目是大规模定制驱动下的供应链变革。

第一部分互联网时代挑战和机遇，第二部分海尔供应链的变革，第三部分开放供应链，怎么样到达互联互通的平台，第四海尔供应链怎么落地，它的生态系统是怎么来构建的。    

互联网时代加快释放出了用户个性化的需求，尤其是年轻人，他的需求越来越个性化，对产品品质越来越高端化，现在非常多的年轻也喜欢参与，他想知道我的产品是怎么设计出来的，是怎么制造出来的。以及我的产品是如何什么时间在什么地方送到我的手里面，他希望有一个参与感。这些所有的过程，他非常渴望能够透明和可视。    

同时，目前传统企业的做法还是以自我为中心，以产品为中心，远远不能满足用户个性化的需求，现在传统做法所造成的问题是显而易见的，包括库存的问题，压货促销的问题，这样就会带来问题。在这个过程后端生产，制造以及物流，服务，就远远跟不上前端这个个性化的需求，速度也非常慢，效率也低。为什么是这样？是因为前后信息不对称，因为没有互联网的技术来把全流程打通，这是我们传统企业所面临的一些挑战。    

幸运的是，现在互联网时代，我们的物联网新的技术涌现，能够使我们的供应链更加柔性，安全，可靠。能够实现我们产品的高品质，底成本，以及更多的效率和最快的响应周期。现在说的物联网，智能机器人，人机交互的技术，这些技术怎么解决企业面临的问题，这个是我们脚踏实地去实践。    

海尔具体怎么来探索这件事情，首先海尔现在要把传统制造业向互联网企业转型，要实现三个颠覆，第一个颠覆就是商业模式颠覆，把原来企业分工，上下游的分工，由分工式到分布式，它能够随时和用户发生关系，到发生交互。第二个颠覆就是大规模制造到大规模定制。第三就是我们的目的，最终实现从产品经济到共享经济，以产品为中心到分享经济。以用户为中心的最佳体验是我们要实现的最终目的。    

基于三个颠覆，海尔在供应链方面如何去变革，首先海尔是目前为止，连续七年蝉联全球白色家电第一的大型的家电制造企业。前不久，我们刚刚整合了家电，现在我们的品牌已经有十大系列，遍布全球各个区域，为什么有十大品牌，目的就是目前各个区域用户个性化的需求，同时我们的生产是全球化的，我们全球108家工厂如何适应每个区域用户的需求，这对我们的供应链挑战非常大。    

为了满足用户的个性化的需求，我们目前正在探索就是互联工厂的模式，供应链变革本质就是大规模制造向大定制转型，以用户为中心，满足用户最佳体验，这是供应链变革核心也是它的本质。    

这张图展示了海尔有一个定制的平台，前端通过多个入口和用户进行交互，后端能够和工厂，实现了用户和工厂之间零距离，这个零距离实现是什么样的变化？就是用户能够全流程参与创新，包括设计，制造，物流各个环节。同时我们在追求产品在设计之前，就要有用户，上市之前就有定单，生产线每台产品都有用户。为什么这样？就是解决库存的问题，你是为用户生产，还是为库存生产的问题。我们要到达这么一个模式，通过大规模定制，实现生产线产品都有用户信息，这样的产品直接和用户互联，物流直接配送到用户。也就是供给侧改革，有效的需求和有效的供应完美匹配起来。这个定制也不是孤立的，也是互联互通。到用户家里如何实现个性化的服务，这些都是连通的，我们把产品变成智能化产品，可以给用户个性化定制提供强大的支持。一般传统家电像冰箱，洗衣机放在家里就是储存产品，它是一次性交易过程，现在变成了网器持续和用户交互，不断搜集用户的信息，搜集用户的体验，驱动供应链去优化和提升。    

还有一个虚实融合的平台，把用户个性化需求转化成产品，我们在定制产品有十几款产品，就是用这个平台生产的。我们为用户生产，设计的空调，我们用了不到两个月的时间，这个是传统做法三分之一不到，因为有虚拟平台发挥作用。我们的物流变成了智慧化，这个智慧化体现在，我们把物流的车变成和用户交互的移动平台，同时有一个大数据平台来支持它。这个是用户定制的案例，实现了无缝化，可视化的对接体验。    

这个是hello kitty的案例，上万用户参与了定制，我们生产完了以后，直接送到用户家，根本不用做库存的预测，包括其他原材料库存的准备，把我们的成本可以大大降低。要实现这个过程，我们做了一些颠覆，我们有四个方面的颠覆，首先是开发模式的颠覆，传统开发模式是瀑布式，这样造成了现在所说的库存大的问题，这是传统开发模式。海尔把它变成了迭代式的开发，以产品为中心，以用户增值为中心。通过前面说的定制平台，获取用户需求，交互出来的创意开发出来产品，你能卖多少和个人薪酬是挂钩的。    

第二个采购模式的颠覆，传统的采购就是买卖，来的定单把任务下达给供应商，现在我们把采购模式颠覆为让供应商参与和用户的交互，可以参与设计。谁设计这个方案能够被用户接受，就可以参与供货，就可以抢这个定单。这样把我们的供应商和企业的关系由原来的单纯买卖关系，变成了共赢共创的关系。供应链的变革和合作资源如何合作共赢的变革。    

这是一个例子，我们的洗衣机原来有三百多个零件，变成了23个模块，因为这个变化采购流程大大缩短，包括制造流程也大大缩短，这样供应链的效率，包括成本，产品质量就有了保障。同时这个模块以及参与设计模块商，过去由企业来评价，由企业说的算，现在变成用户评价，由用户来驱动，只有用户的驱动，我们的供应链才能变得越来越有效率，越来越低成本。    

在制造模式这方面的颠覆，过去生产方式非常单一，由计划驱动。现在由用户需求驱动。举个例子来说，现在在车间搞自动化，我们搞自动化不是做一个机器换人，设备和用户需求连上，用户信息连设备，过去由生产计划来安排，先是由用户需求来柔性组织生产。    

同时生产线的布局，为了适合大规模定制也不一样，基于前面说的模块化，产品模块化，制造流程也变得模块化，这样柔性就非常高，响应速度也非常快。一切都变得与用户个性化需求相关联。    

基于这种变化，我们现在到达胶洲空调互联工厂通过柔性生产与智能厂类物流，精准快速的交付用户定制产品，非常精准配送到用户家中。里面用了先进互联网技术，上午各个专家都讲过，我就不相信说了。包括自动化加工等等物流先进技术都应用。    

最后一个是物流模式的颠覆，这里边核心怎么变成一个解决方案，他由多种方式适用于用户的个性化需求，因为个性化需求不一样，所以定单模式也不一样，定单模式解决了物流的方式。我们的物流布局，按照这种方式在进行布局的。同时把仓变成分布式。什么意思？就是它的布局，不是原来以最方便为出发点，各个工厂都说送到哪一个地方最方便，最近，它最喜欢，而是变成了用户在什么地方，这个仓就哪里，用户变了，仓就要变。我们是按照这个方向在进行变革。    

同时物流能力这里面我列了四个，智能系统，标准管理，全程可视，峰值无忧，你可以搜集用户的需求，用户的变化，你知道什么时间加快物流的速度，这个峰值最能体现物流竞争力。我们在6.18，双十一我们的物流百分之百可以满足用户的需求，基于大数据分析解决了这个问题。    

同时，为了做物流，我们一共有9万辆车，但不是海尔的车。通过物流车小微的机制来吸引车队的资源上到这个平台，创造用户的价值，分享用户的价值，现在这个数量还在增加。为什么他可以做到这个，就是车的竞争力越强，分享的价值越高，所以说车队物流资源愿意上到物流平台来，愿意为用户服务。我们物流和传统做法不一样，就在于我们通过开放的平台，把它变成了一个共享的生态系统，在这个上面，我们的车可以为用户创造越来越高的价值。    

把前面所有的变革整合起来，变成互联工厂的平台，我们一切出发点就是用户驱动，所有的环节，用户来驱动。有了用户，有了用户需求，整个工厂，供应链效率不断提升。第二个网器的互联，所谓产品和工厂信息都是连的，这边连着用户，那边连着环节资源。第三个是全流程，全体系的颠覆，我们是6大能力，从定制化出发去驱动全流程的可视化。他的基础是柔性化，基于柔性化信息和装备，才能满足用户越来越高的要求。

我们把互联平台变成了智能制造云平台，这个行个智能制造平台，为什么叫做COSMO，原来是拉丁语，原意是宇宙。这个平台可以连接用户和资源，让他们零距离接触。把资源能够通过这个平台连通起来，干什么？就是用最快的速度，最低距离，最低的成本满足需求。第三个让用户参与进来，这个平台往这个方向去建设。    

这个平台的架构大家可以看一下有两个方向，一个为了持久性构建，第二个为变化构建。为持久性构建就是核心业务系统。为了变化而构建就是创新业务系统，这个创新业务系统非常聚焦，这是我们目前着力打造的。    

同时这个基础架构完成变成了开放，分布式的架构，传统供应链，传统的信息系统不可靠，尤其面对大规模定制的需求的时候，传统信息系统更加显得捉襟见肘，COSMO变得更加柔性，变得适合用户个性化的需求。    

这个是COSMO大数据的应用，里面分别产生全流程的大数据，这个大数据可以有效帮助我们，一方面捕捉到用户需求，同时驱动供应链效率的提升。现在在这个平台有三亿多的用户，每天有1.4亿多的用户和我们平台不断去交互，产生很多新的需求，我们通过前面平台满足它的需求。    

最后我说一下，前面包括我们的商业模式变革，包括技术体系支撑，要落地还要靠什么？靠体系的创新，目前到达一个生态体系，就是让资源生态圈和用户圈可以充分融合，用户最佳体验如何通过资源的参与，而不是一个企业单枪匹马来做，这个是到达生态系统的核心，右边是用户，左边是全流程资源，这两个资源能够充分融合，实现共创共赢。

具体我们也做了几个变革，首先是组织半个，我们把组织小微，就是大企业变成小微，一共在集团有两百多个小微，现在同时不同用户需求的开发和交互。从事员工创客化，员工由过去单纯一个执行者，原来都是执行命令，再去开展你的工作，现在把它变成了个动态合伙人，让每个人变成CEO，让他们直面市场，直面用户，让他们创造出用户需求和价值。

同时把机制也调了，让员工直面市场和用户，我们的机制用户化，就是从企业发薪转变成用户付薪，小微成员与有相关方同一目标、同一薪源，实现共赢渠道。在这个过程中有用户资源，你有用户资源，就可以有薪酬，用户资源越多，分享越多。为什么这样做？我们企业要进行商业颠覆的变革，构造了互联互通的平台，让用户充分参与，以最快速度满足用户个性化的定制，说到底还是落到第三方面，就是生产体系构建，实际它核心在于我们机制的变化。用机制激励员工去创客，由员工跟用户交互。这个是我们探索的逻辑以及我们目前在探索一些初步的成果。    

我们的探索总结起来就是三个方面，第一就是体验，我们不仅是制造产品，我们还是为用户提供最佳的体验，同时创造了创客。第二个是平台，不是封闭一个运营体系，而是一个开放，互联互通，让各方资源在上面创业的平台。第三个生态，这个生态更多体现，大家能不能开放去整合全球一流的资源，共同增值，共同去满足大众定制的需求。    

刚才宋伟说我们整个探索一直在变，一直没有停止过创新的步伐，我们一直在探索，11年的探索更加坚定我们的变革方向，因为我们现在已经有了这样一些生态系统的出现，有了我们小微的出现，也有了互联互通平台做支持，所以我们继续坚定走下去，我们一直新风一句格言，没有成功的企业，只有时代的企业，海尔的探索一直在路上，谢谢大家！