李宁物流总监 盛炜

演讲原文：

大家好，我是李宁公司的盛炜，今天班门弄斧和同行们一起探讨，刚才这个话题不是我起的，是主办方起的，讲到这个行业的应对之道，应该说我们都是在探索的阶段，我们李宁公司的现状，我们得到一点体会，然后我们来和大家探讨一下怎么面对未来的挑战。

对现状来讲，我们面对的一个是多渠道、线上线下统合模式是怎么样的，一定要配合来做，你的运营、促销、销售到以后的物流，整套物流如何面对这种变化，另外就是制造业的通病，就是库存的问题，怎么去应对，我们做到C2M，C2M是面对的消费人群当中有特定的对象，对于我们大众品牌来讲有库存的问题。第三是终端支持与供应资源投入间的平衡，服务这个东西要求是永无止境，在满足这种需求和决定投入多少资源要满足这个平衡。另外一个我们新经济周期下的战略与供应链的能力建设，上午领导的发言给我很多启发，过去几年我们这方面也做很多的探索，我们未来经济不管是L型还是U型，都面临高度扩展争抢市场的时期，我们企业再做财务策略的时候，这种引导性更加现实，更加脚踏实地，在这种情况之下，我们如何能够做到持续的盈利能力和水平长期存在，这些是你整个政策的运营有相对的变化，这四个方面就是要做的平衡。我做了供应链多年，现在是物流总监，我在物流里面做了两年时间，之前就是在生产制造供应链的计划和运营领域，这个领域我有快20年的工作经历，供应链没有最好还是不好，只有适合不适合，供应链讲究的是中国人讲的平衡。始终是在各个方面之间取得一个最佳的平衡，掌握到这个平衡，这个平衡一定是动态，随时调整的，这是我们做供应链核心的能力。

这个刚才上午有同事分享1.0、2.0、3.0、4.0，我们没有细分，我们运动鞋品牌，我们大概经历了四个阶段，第一阶段从1990年开始那个时候市场刚刚放开，我们通过批发为主，通过批发商和分销商快速扩展和占领市场，因为市场需求很大，做什么卖什么，经销商和分销商发展速度特别快，渠道占领是品牌之间在打仗的情况，谁的货到了谁就赢了，所以这种时候公司不太计较库存，因为那个时候生产周期很长，品质不是很稳定，公司用大量的库存争取市场，一直到1997年金融危机，那种时候突然市场一下子变化了，批发市场生意没有那么好做，这种时候很多企业说既然批发不好，我来做市场，我来做零售，就满足批发商的依赖，这个时候减少批发商的依赖，有自己的议价能力和对终端的控制能够，这个时候很多公司进入零售领域找到终端和客户对话。

2011年这时候又有新的潮流，天猫这样的电商品牌，开始带动我们线上的发展，生意逐渐的从我们的零售、批发变成有一部分的独立电商，我们线上的业务大家不知道怎么去玩，在品牌公司里面有一个独立的电商部门，为自己策划，为自己做货，他来主攻线上的渠道，这个渠道大家又持续几年之后，到了2013年、2014年之后，不管是电商还是微商的发展，线上线下的客户越来越是一个团队一个集体，面对的是同一群人，带来我们新时代的变化，就是我们服装品牌面临多渠道的整个市场的变化，我们自己的全渠道整合的项目大概也是从2015年真正运行的阶段，在行业里面已经有很多零售和线上做得好的品牌，已经在我们前面开始实践。

我以前和大家分享过很多次，我们服装行业网购这块，我们天然的一个有点，我们一个非常好的渠道，就是因为我们在2014年服装网购偏好当中， 服装类一直高高居于前列，这是天猫给我们的机会，在未来几年市场当中，线上仍然是服装品牌非常好，比较有发展空间的平台，这些东西在网上可以找到，是公开的资料，在百度里面可以找到2015年网购消费者调查报告。我们也可以看到对服装产品来讲，消费者只关注价格向更关注品牌和质量转换，所以 大家在私下议论的时候，我们经常有圈内朋友在讲，谁家在双十一做了两个亿、三个亿、四个亿，还是做了五个亿，你会发现有品牌的，在线下有真正一个品牌支持，有影响力这样的服装品牌，在未来占越来越重要的位置，因为服装需要感受、交流、体验。不同服装的版型差异非常大，同样的一件衣服穿在模特身上和穿在像我们这样的人身上感觉不一样的，现在我我们这些固有品牌拥有门店的品牌，这些品牌天然和消费者做沟通，体验我们产品很好的东西，现在像我们生产商或者供应商，在这种线上线下互联网融合的时代，拥有发展非常广阔的空间，我们对这个行业发展非常有信心。价格、质量、产品模式和品类，在四个维度的关注度当中，消费者最关注的还是质量，这这些是我们这些服装品牌在线下做了这么多年，我们有很好的供应链和生产体系，我们既保证产品的款式开发能力又维持质量，在消费者当中我们有一定的美誉度和商品的信誉，所以这种东西是我们天生具有的能力，这种厚积薄发在未来几年一定有爆发式的增长。

在这个领域当中，如果你是以批发或者零售为导向的传统品牌，我们在塑造自己过去的业务时候，做批发最关注是品牌，当你们面对这种客户变成直接的消费者，每一个单一的个体，你会发现原来运营的平台，未必面临新的渠道之下，我们在实施所谓的多渠道项目的时候，我们会发现，我们作业的方式，我们思考问题的方式，真的是全变了，我们这些人坐在一起，这件事情带给消费者的影响是怎么样，归对于他来讲是方便还是不方便，一切以他为起点，重新构造我们的新业务，我们在做这个项目的时候，我们感受非常深，原来只是以为做线上线下的改变，而是我们在一个新的经济条件下，我们在做品牌如何和消费者沟通，这个在过程当中我们体会越来越深，我们这项业务做得这种变革也越来越深。

未来的趋势，我们总结一下，像门店越来越多品牌与消费者互动，展示我的产品形象，提供产品体验的场所，和他交朋友，我们开很多大店铺，是为了和消费者互动，怎么去跑步，怎么去做瑜珈，怎么测你的心率，让消费者知道你们公司是带领老百姓一起来构建生活方式的理念，这些是我要告诉他我们在干什么，这个场所里面你来体验，什么样的运动适合什么样的鞋，什么样的产品我来给你提供，让他们知道你们在运动行业是非常专业的公司，这是我们真正带给消费者的感受，在这样的场所里面，品牌和公司的感受给消费者越来越深，我们给他们产品的展示，在这个时间点，全国有多少运动爱好者在跑步，他在做健身，在改变自己的生活方式，这些是我们有门店的品牌公司的变化。

客户无论从哪里下单，只要是你们的客户，不太建议我是从京东下单、天猫下单、门店下单还是旗舰店下单。你会发现基本上中国上线的这些人，已经都是天猫的用户，他们在平衡水平发展的空间不是很大。这些人对你品牌的认知度以后他重复的购买，对你的忠诚度我们发掘的是这些东西，这些恰恰我们公司能够给他的，我们有开发能力，无论你从哪里下单，我们李宁给你都是一致的产品，统一的产品，快捷的送达和便捷的支付。我觉得我们上午很多同事讲C2B对未来发展的趋势，这里不再讲了。

那么，对公司来讲，我们的变化是我们前台多样化，对我们品牌公司来说，逐渐形成一个小前台，是指你不管是唯品会、天猫、京东，可能有很多商家的产品，我们手机移动端的微店都是我们销售前台，或者是销售渠道，这些前台如果单一垂直的管理，不管是成本还是运营，我们塑造的是大的中台，在这个中台里面包含的营销、会员管理、商品、订单与支付、库存管理与寻源，退换货、结算与绩效。总之是为消费者提供服务的所有功能，我们把它叫管理中台，把它做一个重新的梳理和架构，不管以后有多少业务的发展，我都能够支持。业务的后台里面不管有库存的问题，经销商的问题，自动订单和物流配送。

总结来讲，线上线下的打通是产品运营模式的打通，你的规划不能在单一渠道做规划，你要做一个整盘生意的规划，线上线下的规划，商品的运营、销售推广策略，营销策略都是要有一个相互的互动、支持和协调，品牌所有的功能一起发展，为你的消费者，和你一起合作的合作伙伴，开启一个最适合的运营模式，这才是项目当中的核心功能，这里面我们经历了几个步骤，营销策略整合、信息资源整合，可能在业务模式上面有不同的信息，我们在做这个项目的时候，进行一个整合。上午李总说又有一个价值链重塑的过程，把中间不合理的东西都打掉。还有就是渠道管理的整合，最后我们才会到库存的整合、供应链的整合，自上而下一系列的变革给你带来更深刻的印象。

我们在做整合的过程当中，对物流的要求第一还是要支持不同市场渠道和业务模式的需求，我们做到现在有门店，有线上，有些还是批发的模式，有些客户只是单一的形式，你要重新建立相互之间的关系。另外对物流来讲，永恒的话题就是怎么样提升库存使用的效率，怎么样降低物流成本，另外打通线上线下渠道整合的过程当中，你会发现很多的给物流带来比较深刻变化的一些机会，一个是你物流的布局，你的网络是不是还会和原来一样，另外一个你的渠道库存共享以后，你的生产方式是不是会有所变化，还用你新的货品管理模式以后，你的生产方式还是像过去一样期货制、现货制还是什么呢？你会有一系列的机会。这个是讲的第一个需求是满足不同模式下的需求，其实我们经历了这么多的年的探索，当我做批发生意的时候，其实最适合批发模式的物流方式就是直发。我生产出来以后直接丢给经销商，和我没有关系，我只花一点的运费，但是这个东西一定受到渠道的限制，一旦渠道商对渠道商对市场需求预测出现了片面，他的渠道库存反过来影响他的资金流，你的这个模式很快就会僵局不动了，所以这个是我们会遇到的问题，这个叫批发的模式，很多人后来说我做直发的时候盖一个销地仓。这个时候老板和当地政府有各种的关系，所以他场地方面非常有优势。这是这个期间他会带来这样一个变化，当你做零售的时候，你会发现零售的要求不一样。零售经理他负责一个区域市场的时候，他对物流的要求就是今天要的货最好今天能给我，退掉的货能不能快速给我吸收掉，或者调拨能不能快一点，他要求的是最临近他的，最靠近他的地方，有仓库能够去支持他，而且零售经理往往都是区域性经理，把东西独享，不要和别人扯到一起去。

所以这个零售业务当中带来的问题就是物流费用在上升，你的库存费用上升，多地的管理会带来很多问题。在这种阶段，我们物流经理压力最大是成本的控制，这个时候成本控制不是我们物流经理能够做到，其实在销售终端上面，它的退货率和售謦率是多少。所以在这种情况下，你就会发现，被迫和你的销售经理沟通，我们怎么从后端改变你前端的策略。电商业务一开始有合仓到分仓，到最后有物流的变化，最后还要应对双十一大促的影响，这些东西当你把它做到全渠道整合的时候，所有这些东西重新的整合，我们和公司沟通的时候，我们未来是一个大数据指导下的最合理的方式。

这就是网络带来的优化，过去来讲，如果你做门店，门店的销售经理怕缺货和断货，门店只是用来沟通，门店那个货品在那儿就是有，没有的时候再想给他补货，客户不会等你。这种情况之下，我的效地仓有变得那么重要吗？通过产品一盘的规划和整合，就是你系统加强来满足这些问题。这个地方会给你整个的物流规划重新带来变化，过去把10几个销地仓进行整合，过度整合的时候会发现，过去我们中心仓库分流到下面的小仓库去分流库存，这种情况下，你在每个仓库你不需要很强的自动化设备，但是当你把分仓逐渐收的时候，你会发现你有非常大的量，这么大的量的情况下，必须靠设备和系统，特别是你把电商的业务完全集中解决的时候，你的系统能力、操作的能力、社会的能力，真的是要有一定的要求，所以我们能够看到很多同行在改造他的系统和设备，不同的玩儿法，我们讲哪些好哪些不好，只是某个变化的当中适合你的商业模式和适合这个阶段的选择而已。

这是我们设计的复合型仓库，我们做这样的努力。当时我们讲的是O2O全渠道变革当中的整合，第二个是库存问题的解决，这是从网上找到一张柱状图，蓝色的柱状图是大家备货，底下黄柱是销售，你会发现你准备的库存和你真正的销售之间并不同步，会有一种差异，但是当你把这个问题去找你的销售经理的时候，他一定会跟你说我一定要备货才有销售的机会，但是这个的问题我真的不是那么看的，你这样的一个销售模式的很简单，资金的周转到底在哪里，因为你的这个货只要做出来，你的供应链要付款，你钱花了但是货没有发出去，至少没有做到同步，我们的节奏和点非常重要。我产品的跌价损失，你卖到三个月只有40%或者50%售謦的时候，销售经理的压力是什么呢？他的压力是尽快把我这个货物想办法卖出去，怎么办？如果舍不得打折，打折一定会影响你品牌的形象，第二个就是延长售卖时间，趁着天气还没有变化，我还想多卖一点货，把商店的货都卖完。你可能有一季的踩的点不准，如果你中间不喊刹车就会影响你一年的售卖。

另外频繁的清货，在整个的库存和需求的领域里面，这个节奏和这个步调非常关键，另外我们在讲，为什么这么难？这个库存是怎么产生的？我们认为有三个主要的影响环节，第一是需求预测，第二是安全库存的水平，涉及到你公司的市场策略、财务策略。另外是供应链的能力，对于我们来讲，因为我们做运动鞋出身，运动鞋其实不好做，里面有化工、橡胶、金属、是一个很长的流程，为了创造出一双能够给NBA打比赛穿的鞋，而且新产品即使研发成功，我和产品和销售打的最厉害的，就是你想让我给你提供很满意的质量，符合你需求的产品。你三到四个月之前做这个规划和预测，这个时候你的供应链能力越弱，这个需求越多，我的预测不准，我的财务目标设定的过高，我的供应链能力越长，这个圈子越大，中间附和到的蓝色才是真正的库存。你预计到单品的库存非常大，我可以设计到品牌，我可以预测到气侯的变化、市场的变化、材料的变化和风格的变化，这种变化只能预测到品类，我们叫爆款，爆款也会仍然面临到很多的问题，我们试过很多方法，我们公司也是一个很有尝试的公司。我能预测这个趋势。我可以在这个开季的时候预测到60%-65%，在开季以后，产品上市购买大概20天到三周，我可以预测出这个产品80%，但是对于服装产品来讲，如果上市如果上市已经到三周的时间，我拿一周的时间出来做预测，我再拿一周的时间跟我供应链去补货，补货周期大概是两个月，所以到这轮周期结束的时候，当我预测出这80%，意味着我没有补货的机会，这个是在过去当中，我们供应链遇到这样一个问题，所以如果要解决库存的问题，必须在需求预测能力，还有你公司的财务和商品规划、安全库存和供应链能力，三个同步去实践，我才真正有可能让我的产品越来越多适合销售，这些才能够缩短和压低的我的成本，但是什么时候三圈完全融合，这里面会有运营的问题，我们会再探讨。

刚才在讲三个圈，通过那三个问题解决以外，还有提升苦难、提升周转率。我可能从预测的时候，从商品规划和供应链上面，我没有办法做到精准性更好，我做出来的货真的是百分之百适合销售，但是我能不能够把已经做准的过程，想方设法的提高使用效率，从原来我可能广东用广东的货，北京用北京的货，线上是线上的货，线下是线下的货，大家为了完成自己的销售目标，都用自己的流水线，我们现在打破这种局面。这个不止是一个理念，这后面是你商品的规划平台，你的信息环节，还有打破一些财务的机制。这个商品运营平台处理好地方和总部的关系，掌握好售卖的节奏，这是你构建这个系统当中特别需要的一个整合的地方，看这张图里面。我们认为白框是我们销售的前台，举个例子来讲同样一个SKU可能只要20件就够了，但是我有多少门店就做20个SKU，我只在门店挂一个样品做销售品的展示，后面所有的货品和库存，我把它原来是一个分别的，可以放成一个的库存。

所以总结一下，我们把这种全渠道变革带来供应链的转变，第一是需求预测和管理，这个需求不仅仅是预测而已，是包括财务的规划，我们这些人的老板对于市场的认知，他的目标，这些统一做到需求和管理里面。第二部分当你的需求管理出现以后，还有做精准供应的供应链，你要把你的供应链平台做好，这里面我最认同的就是李总分享的一点，我能不能够把消费者的需求，能够把一点不分流的真正引入到生产线每一个部门制造当中，过去我们这些品牌公司在发展壮大的过程当中，我们有个强大的产品线，我自己在做，我们过去四到五年前，我带一个供应链的项目，我遇到一个问题是，当我的消费需求出来之后，不是消费者告诉我，是区域告诉总部，总部告诉我，我再去指导我的采购部门，我的物料部门，我的生产制造部门，这个过程当中，每个人为了保住自己的饭碗。我往往那个时候宁愿直接面对制造商不愿意协调内制的机制，这个过程当中，如果这种模式变革，大家真正深刻意识到要把内部的流程做到真正的精简，一个指标一个平台。

我之前有一个老总，他认为供应链是一个四人接力，一个人发指令，一个人拿把接力棒给第二个人，大家练交接怎么有效率，我说不对，什么时候能够在系统指挥下，你要的是接力棒，这是虚拟的，只是指挥我们任务的。怎么样跑的最快？四个人同时跑是最快的。能不能够用系统的方式做交接，不是一个一个人的交接，而是四个人同时跑，但是我看到很多行业真的是做到这一点。

第三部分是线下线上结合的消费引导，生产制造能力再强大再怎么样，它能解决一部分问题，不是说百分之百解决问题，所以企业的库存问题永远存在，同时我们毕竟是做服装，毕竟是做鞋的，还是消费的引导能力，这个东西没有了我一定要补，我可以把排行第二第三货品推送给他，这个就是我们要做的，这一些就是我店内的引导能力，线上的引导能力，线上线下结合的活动能力，把这些消费者圈到我的圈子里面，这种营销就不再是线下管线下，线上管线上的了，能不能在双十一、5·18的时候线上线下同时做活动。线下卖的货品能不能到线上去做活动，这是一个结合到一起的方式，能做就做，我做完以后，供应链的反应能力不必百分之百做，可以一部分做试销。如果这两个环节都出问题了，我仍然会有库存，我还是能够通过我品牌销售能力的引导，这几点结合帮助我们解决库存的问题。

这个就是刚才讲了一些库存最后的问题，这里面有几个关键问题和大家分享，要根据新生意模式规划供应链和物流策略，这两个一定要紧急结合来做，我们这些物流人坐在这里开会互动，是因为这几年电商带来的变化太大了。我们在构建的时候，我们有行业的引导者，这些电商行业给我们提供我们很多的渠道。我们像顺丰、百世物流、京东物流给我们带来很大的帮助。这些是我们一定要这种时候要快速的发展。

还要有一点很重要，建立全程透明可视化的过程是非常重要的。

另外我们也讲了这么多问题，总结起来的感受由电商引领变革是由前台向供应链的后端去传递，和消费者互动的方式，缩短了采和销的距离，下一步影响是我们的物流，再往下不断向制造业传递，有了这种机会和数据，看到这种机会和空间，再之后有一轮一轮这样的变化做传递，供应链领域的最佳实践不断被更新，行业标杆不断被挑战。在工业里面，当你有20多年的经验时候，供应链协同是实践出来的。台湾也好、日本、韩国都有自己的制造理念，有自己的管理理念，但是在中国没有贡献出来自己的理论，可能在过去我们更是学习，向日本和韩国学习怎么制造，但是我们电商不断的实践给我们很多机会，从自己的实践发挥出自己的标杆。这一轮由新技术发起，由互联网技术带来消费形式的变革，由资本驱动，没有资本驱动就没有生意，这两个推动我们行业里面翻天覆地的变化，终将在成本效率与需求间形成新的平衡，新技术带来的机会，基本看到了机会，但是最终在一个运营里面形式一个连贯性，有些做到一定程度要赚钱，我们之前也做过小规模的定制，但是小规模定制我们需要设备，达到一定的规模。这几年市场的行情以后，这三者之间终究会形成平衡带来新的生命，这就是变革带来的东西，我们中国是亚太地区，体量最大，最活跃的经济体。在全渠道的变革上，我们真的是一个探索者，我们没有完成，不断实践挑战自己，所以我们欢迎同行给我们建议，给我们支持和帮助，我们一起在这个领域里面共同探讨和进步，谢谢。