高健 ·2016-3-30
主题演讲人物：詹丽（康明斯（中国）投资有限公司全球物流中国区总监）
作为一个传统的制造业，我们对互联网，对物流的做法和思考是什么？
先介绍一下康明斯，我们是一个传统的汽车行业的零部件公司，今年已经快100年了，它是美国最大的一个柴油发动机的独立制造公司，2014年整个全球销售额是192亿美金，事实上因为我们在全球有很多的合资工厂，这些合资工厂的销售是没有被计入在销售额里面的。每年我们生产的发动机已经超过了100万台以上，有覆盖全球的一个制造体系，在中国我们也有5个发动机工厂，我们的一些零部件工厂有30多个，也遍布在中国，我们也有庞大的客户体系和服务经销商的体系，这整个的产品应用范围是非常广泛的。
作为一个特别传统的制造业，我们的供应链是什么样的呢？第一个，它完全以客户为导向的供应链拉动的模式，刚才房博士也讲了特别传统的制造业上的图，物流的本身并不是一个完全的实物物流的流动，它流动的方向以客户为导向来做的，作为康明斯，它是一个所有的供应链设计的模型以客户为导向的，举一个例子，我们在跟客户打交道的时候，我们实际上在工厂没有一个传统的物流清单的，这个清单来自于当你跟可贺沟通完成之后，客户有自己的选项，根据客户的选项我们自动勾写出这个物料清单，我们工厂有成千个或者上万个型号，我们物料的模块是标准化的，可以自由组成各种不同的产品型号。
第二个，因为我们的客户不一样，我们在北美有非常大的OEM，它的流程是大批量，非常多的一个，我们的供应模式是不一样的，在中国大家知道我们的竞争环境是比较激烈的。比如，福田也是我们的客户，他的要求对于发动机零部件来说，三天交货，这种不同的需求会对我们的供应链产生不同的要求。比如说，我的供应商体系实际上距离北京一千公里到两千公里以上，如果我的客户只有三天要求我交货的话，对于你的供应链怎么安排？你的模式怎么安排？是没有具有挑战的，所以我们是基于不同的需求来设计我们的供应链。
我们自己的服务水平基于客户的要求在不断改进的，因为供应链如果说可以任何一个地方都有改进的空间，比如说，物流的速度、质量、成本，你的资源是有限的，所有的改善是围绕着我们的客户需求来做优先级分类的。
作为传统的制造业，厂内的物流和售后分销物流完全不同的模式，对于厂内来说是大规模重复制造的，对于售后来说要求及时响应，当一个车坏在路上的时候，不可能再通过拉动，那时候零件马上要送到坏的地方。所以对于我们来说，我们供应链的设计是紧密围绕客户的需求来设计的。
刚才听王处长也说了制造协同，这个概念实质上在很早已经提出来供应链的上下游的协同，但是为什么在落地的时候协同会那么困难，原因就是说在以前我们会发现，基本上在这个过程中上下游都是一个竞争的关系，我们去谈判我们的价格，跟供应商谈判、跟客户谈判，很多就是用谈判这两个词。但是如果协同不能够找到一个在上下游共赢或者多赢的方案，协同是没有办法进行的。
比如说，我们在跟上下游怎么协同的？供应商，我们的供应商分布在全国，有一个循环取货的协同，从供应商来说他自己去运输的成本远远高于我们统一去协同去运输。第二个，在运的过程中，整个交付周期缩短了，因为我们更有计划性，它三个，我们在运输的质量上能够保证，对于供应商来说，它的质量被很好的管理和控制了，它的交货期控制了，它的成本也降低了，这是对它来说是有好处的。对于我们来说，我们也会对客户能够更快的交付，达到一个双赢的方案。如果要达到协同的话，信息透明和信息的传递是关键，刚才大家讲了很多的互联网+，信息的同步，信息的传递，这个是一个基础，如果没有这个的话协同是没有办法进行的。
上下游资源的整合和共享，这是一个关键，比如说，我们在座很多可回用的包装项目，事实上很多供应商跟我们共同参与来完成的，对供应商来说，他会节约成本，保障质量，对我们来说，对物流的效率会有大幅度的提升。我们会用第三方的资源，也会用客户的资源、供应商的资源来做这个工作。所以说整个的协同一致，要求整个的资源整合会使这个供应链的上下游效益实现最大化。
另外，我觉得这个对中国的制造业有一些帮助，不管是像博士还是康明斯百年的企业，很多的理念并不比中国企业提出的理念更加先进，他们做到更加高效的原因就是细节上的取胜，就像房博士说的工匠精神。像这种百年的老店并不每天售一些特别闪光的战略和概念，今天变互联网+，明天可能变成另外一种，其实实质上是一种战略能够贯穿几年甚至十几年，每年在执行的，这个是非常重要的，因为一种战略的实施和落地需要资源、需要很多的培育，如果我们天天变的话，实际上这种战略是没有办法落地的，这是第一点。
第二点，我们有一套全球的指标评价体系来衡量我们供应链或者物流的效率，我们在全球有上百家的工厂，我们也有上千个仓库，这里头的效率是怎么衡量的？我们有一整套完整的指标衡量体系，并来自于内部，而来自于这个行业。在你的行业中前25位竞争对手，最好的、最佳的业务实践，他总结出来这种衡量的指标，也会有一个这样的目标，这个会使每个工厂或者每一个物流中心有一个好处对比出每个链条的环节它的差距是什么，而且能够看到最好的指标是什么，我可以明确的看到这个改善的空间。
我们有一个执行系统使我们战略落地，我知道好像看到今天有一个参观，要参观福田发动机，你可以看到福田康明斯发动机，它有一套很先进的计划执行系统，一方面跟它的核心ERP是连接的，另外更重要的是它的设备跟PLC连接的，在整个制造过程中有防错、有整个物流的拉动，这一系列的都会在执行系统中完成。在整个制造业过程中，会有一些非常先进的精益生产和精益制造、精益物流的工具，比如说，像价值链流程图、走动管理，不管是西门子还是康明斯，它是德国企业也好、它是美国企业也好，他们都会把世界最先进的改进工具用在自己的工厂，用在自己的制造过程中，让整个的效率和信息系统发挥出融合的效益最大化。
另外，作为一个传统的制造业，我们也会在绿色物流上有很多的考虑，比如说，我们的可回用的包装，我们会看很多的对人机工程的，我们刚才说在物流的过程中，我们会非常关注人，非常关注人的安全，事实上在中国我觉得很多的设备的过程中，在这个环节中考虑的还是非常少的。关于供应链，人才的培训和发展，这是一个非常持续的，我们有网上培训的非常多的课程，供我们的领域来做培训，也有很多的实践专家来做培训。
虽然作为一个传统的制造业，我们从来没有吝啬在最新的技术创新上，停止我们的步伐，这是我们康明斯天远的互联网的平台，它是装在发动机上的，我们可以实时的监控到司机的驾驶行为，从而给我们的车队，给我们的使用者来看，我们怎么调整我们的油耗，事实上我们很多大的物流公司用这种数据，给他提供一些大数据分析之后，整个的油耗有非常大的降低，对他的成本节约和使用是非常高效的。
我们在四五年前，五六年前已经开始了研究，最开始的时候是运用在我们的工程机械的挖掘机市场，这个行业大多数是租赁，因为在租赁的机器设备中，没有按期交付租金的话，会有锁机的功能，在这个过程中不断的延伸应用油耗的管理和控制，包括整个物流的服务，在售后的服务过程中，如果一旦发现了车子坏在哪个地方，我们马上能够知道，而且备件和服务马上跟起来。所以在大数据的挖掘和使用上面，我觉得从我现在了解到，我们在国内在概念方面还是说的比较多，但是真正在工厂、在行业中应用还是停留在非常初级的阶段。所以也是希望能够在后期通过跟大家的学习和交流能把这个在国内运用方面做得更好。
