瓦力 ·2016-3-7
共享经济通过合理配置闲置资源，实现利益最大化，其最大的吸引力在于灵活性：几乎任何人都可以随时参与，并受益其中。目前，共享经济的典型代表有很多。Uber作为打车应用的鼻祖，它是典型代表之一。
除此之外，在零售业，也有共享经济的典型案例。亚马逊供应链管理工程师Apoorva Mehta就是率先运用共享经济思维的人之一，他在2012年建立的食品杂货社区O2O平台Instacart，就是一个主打1小时内送达的日用杂货社区。
创始人Apoorva Mehta
快递界的Uber
Instacart的商业模式与Uber异曲同工，具有典型的共享经济特征：利用社会化的人力资源，与独立的采购员签约，与大型超市等实体店合作。顾客在手机上下单后，Instacart将订单派给顾客附近的签约采购员，后者前往超市采购商品，然后送货上门，Instacart向顾客收取配送费用。
Instacart通过向顾客收取运费来获取收入，其设计了2种收费模式，一是根据顾客所要求送货时间的不同而采用不同的费率，最快可以一小时送达，费用为5.99美元（订单金额≥35美元）或9.99美元（订单金额＜35美元）。两小时送达或规定时间内递送的费用分别为3.99美元（订单金额≥35美元）或者7.99美元（订单金额＜35美元）。另一个收费模式则是提高商品定价：Instacart有些商品的定价高于商超，涨价幅度可达15%甚至更高。
事实上， Mehta创建Instacart的一个重要原因，就是觉得亚马逊老套的物流配送模式已不符合潮流。亚马逊的老对手eBay就借助旗下的Milo平台于2012上线了eBayNow的一日送达服务。
不同于eBay和亚马逊，Instacart采用轻资产的模式，正如其联合创始人Jeff Jordan在一次采访中所说的，“Instacart充分利用那些智能手机和汽车的所有者，而不是自己把所有活都干了，花费巨额资金去建仓库、建车队。“
基于这样的考虑，Instacart没有仓库、配送中心抑或车队。与其签约的独立采购员大部分都是超市员工或者快递公司快递员，他们带着自己的智能手机和汽车加盟Instacart，按时计薪，而所采购的商品来自于附近的商超。Instacart在其中扮演一个交易平台的角色，顾客在移动端APP或者PC端网站下单，通过社会化资源的汇聚和重新分配，满足顾客不出门采购日杂商品的需求，同时提高了社会效率。
从加州旧金山起步的 Instacart现已进入洛杉矶、纽约、华盛顿、费城、波士顿、芝加哥、西雅图等美国的十几个主要城市，并且还在进一步扩张。顾客可以指定在自己区域内任何一家合作超市购物，也可以在一张订单里包含不同超市的商品。
撬动最后一公里
无论是Uber还是Airbnb等共享经济模式的企业，在最初吸引客户时都会采用砸钱补贴这一万能办法。一方面，Instacart为顾客提供首单免运费以及其他各种形式的优惠补贴。另一方面，为了留住那些兼职的采购员，最初不收小费的Instacart在平台中为顾客提供了支付小费的选项，顾客可以在结账时从Instacart账户中支付，也可以选择现金直接支付给采购员。与Uber一样，Instacart还设立了“高峰提价”的政策，鼓励采购员在高峰时期多接单。此外，商品溢价的利润也有一部分用来支付采购员的工资。
对Mehta来说，最大的挑战在于如何保证其所承诺的一小时送达这一订单时效性，这对于平台的模型和算法有不低的要求。Mehta曾经参与亚马逊物流系统建设，从而能够设计开发合理而有效的物流配送体系。为了提高配送时效，Instacart让采购员守在合作商超门外，顾客下订单之后，系统会将订单分发到具体的采购员那里，告诉他们去哪家商超采购，商品位于哪个通道中的哪个货架上。采购员收到订单就能够直接进店采购，这无疑大幅缩短了采购时间。每个采购员同时在一家商超内同时采购几份订单的商品，一次购买的商品可多达六七十件。
如果一位顾客从几家不同的商超订购商品的话，Instacart会让不同的采购员分别前往这几家商超，让他们在购物后会合再分单，把顾客的商品合在一起送货上门。通过不断的摸索与改进，Instacart逐渐掌握了不同城市在各个时间段内的模式和需求，将供给和需求进行最优的匹配，调动采购员的积极性，实现效率和利益的最大化。
目前Instacart的商品主要集中于食品、杂货类，未来其业务还将拓展到日用杂货以外的其他领域中去，并且在将来也有可能进入除了大城市之外的乡村地区。
过去一段时间内，电子产品、服装和家具的线下零售都被电子商务颠覆，但是，食品杂货这一零售中最大的一个品类始终没有被互联网撼动，如何解决最后一公里成为互联网从业者的是重大机遇。过去，那些试图通过互联网冲击线下食品杂货销售的科技公司，总是遵循线下商店的模式——端到端的食品杂货销售方式，建仓库、购买存货以及组建车队。而这巨大成本的花费，只是复制了食品杂货店的供应链，高昂成本和传统模式令其无法竞争传统商超，也无法持续运营。
中国版Instacart
2014年以来，“类Instacart”模式在国内层出不穷，各种超市代买APP，以“一小时送达”为主要买点扎堆超市门外和小区门口，使用各种烧钱的方式吸引用户下载安装，而且几乎无一例外地得到了惊人数字的投资。这其中，有的采用自有物流队伍，如社区001、Dmall多点；有的依靠合作便利店来负责配送，如爱鲜蜂；有的是与Instacart相同的纯兼职队伍，如即买送。京东到家服务也是采用众包物流，从附近实体店采购商品，然后给顾客送到家里。
这些超市代买服务能否成为中国的Instacart，至少会受到以下几个因素的影响：
第一，顾客购买习惯和消费行为的差异。美国城市中的大型超市往往位于市郊，消费者习惯于开车前往购物，一次性购买一周左右的食品和日用品。从采购成本而言，付给Instacart几美元的运费，并没有显著提升顾客的总体支出，还实现了便利性和时间的节省。中国超市往往位于城市人流密集地区，消费者自行前往实体店购物的方便程度更高、成本更低，再加上收入水平的影响，消费者为超市代买而支付运费的意愿低于美国。
而商品品类的选择更是成败的基础。本土的初创公司快书包2010年成立伊始就定位于一小时送达，比Instacart还要早，但是却把品类定为图书这样一个既非刚需、对时效要求也不高、利润还非常微薄的单一品类。结果在烧完融资后无以为继，最终出售。而新创立的这些超市代买服务，都仿效Instacart将品类定为食品杂货与生鲜，就是为了迎合刚性需求。
第二，Instacart的中国追随者们还要平衡采购配送团队质量与成本的取舍。自己不拥有配送团队而全部采用兼职，在成本和运营灵活性方面具有显著的优势，但对于服务质量则不容易把控，即使有评价制度也对兼职采购员形成不了有效的制约。而多点采取自建物流团队的形式，对于自己的全职员工进行服务质量的监督和把控相对容易，但其人力成本必然会给运营带来负担。怎样在成本与质量之间进行取舍和平衡，是这类超市代买服务需要权衡的问题。
第三，与实体商超的合作关系。超市代买服务必须要依托于附近的实体商超，在实际运营中，需要将后台系统与代买服务商对接，引起一些实体零售商对于数据泄露和引发未来竞争的担心。就连Instacart在美国也引起了某些实体零售商的抵制，禁止其采购员进入店内。
当顾客的需求是送货上门，他不会在意商品来源是电商还是实体店。但亚马逊由于其自营的商业模式、自建仓储和物流的体系，决定了它的供应链效率难以支持将送货时间缩短到几小时的量级。而Instacart基于对社会资源的共享和对实体店现成商品和供应链的利用，得以实现效率的提升和优化。
