其实肯德基的企划部、产品研发部和营运优化部要考虑得更多，这个鸡腿肉的大小还牵涉到烹饪时间、口感味道、操作规范等等，一切都必须恰到好处。当这些都决定以后，采购部门即按此要求，寻找能够提供肯德基标准尺寸的鸡腿肉供应商，这期间，这些供应商还必须经受住品控部门的考核，过关具备资质了，才有可能接到采购订单，最终这些鸡腿肉原料被配送至餐厅。

　　如果以为这就是肯德基采购供应链的全部，那就太天真了。这么一个香辣鸡腿堡，前端可追溯到谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产，后端还包括产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多环节。由此可见，肯德基的供应链管理的链条之长、之复杂非常人所能想象。

　　立基全球，打造全国供应链体系

　　1987年，肯德基第一家餐厅在北京前门开张时，“供应链”三个字还不在人们的概念中。据当时的店员回忆，店内只有8个产品，土豆泥也是到菜场买来土豆现场制作。这个阶段的原料采购就是保证餐厅的正常供应。

　　到上世纪90年代，随着肯德基的扩张，各地区逐步建立起分公司，形成自己的采购网络。这有点像高度自治的“联邦”，但这一结构在鼓励各市场视地区情况快速发展的同时，也带来原料采购品质、成本、供应商水平参差不齐等挑战。在这种情况下，合而治之成为大势所趋。

　　1997年始，随着中国百胜总部在上海的建立，开始统一全国采购，引进了全球标准的STAR系统——供应商审核与绩效跟踪系统，即通过年度的审核，评估供应商在质量体系管理，食品安全以及上游管理的能力。除此之外，还采用了国际通用的方法来管理供应商，例如GAP 、GMP、HACCP和产品追溯等。

　　在管理结构上，百胜也做了很大的变动。1997年成立的中国百胜开始组建采购部、品控部、物流部等，开始收拢分散在各地的采购责任。据中国百胜首席供应链官陈玟瑞介绍，时至今天，供应链管理团队包括五个部门共439名专业人员，管理着四百余家食品供应商和相关产品供应商，负责中国百胜旗下6700多家餐厅的供应保障，同时还要规划着未来三至五年的成长。同时这又是一个动态管理过程，视每个阶段的需要做加法减法，增减人员和资源。这个团队还要不定期地对供应商进行技术培训，举办技术研讨会、生产与质量管理培训班以及组织考察国内外先进企业等。

　　扎根中国，带动提升中国供应商的水平

　　建立完善的管理体系和组织结构只是第一步，根据中国国情找到合适的供应商，管理好供应商才是关键。2004年时，肯德基开出第一千家门店，这期间历时17年。2012年门店发展至四千家，历时仅8年。大力发展本土供应商势在必行，因为这能有效解决成本和运输的短板。

　　2009年上市的福建圣农是肯德基在中国扶植的鸡肉供应商的代表。

　　上世纪80年代，军人出身的圣农董事长傅光明在与肯德基合作前已经开办了养鸡场，但遵循的还是中国传统的养殖方式。90年代初，他找到肯德基的时候，并没有达到肯德基的采购标准，但是傅光明的眼光和做事的能力深得认同。

　　肯德基立足中国的战略有取有舍，中国百胜的当家人苏敬轼早在很久之前就意识到了这一点。自己去孵蛋养鸡宰杀并不现实，就像苹果应用商店那样，把自己作为一个平台去扶植一批可以达到国际水准的中国供应商，这样形成多方共赢的格局，从根本上建立一个可持续发展的长效机制。