国家“十二五”规划提出“两化融合”概念，将“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”作为中国制造行业转型升级、科学发展的根本要求。在此背景下，大量制造业企业通过引入ERP系统及其管理思想，规范制造流程、降低企业内部采购和库存成本，实现了企业物流、信息流和资金流的统一和协调，极大地提高了生产效率。与此同时，占据制造业比重70%以上的离散制造业企业仍基本停留在小批量、多品种的生产模式上，繁多的物料和复杂的工艺造成了诸多管理弊端。因此，在离散制造业中全面实施ERP系统具有很强的导向与现实意义。

【企业概况】

天津机械轨道交通装备有限责任公司（以下简称“天津装备公司”）是中国北车集团旗下一家具有百年历史的车辆配件制造和研发单位，主要产品为缓冲器、弹簧、增压器、调速器、制动机、滤油器等，广泛应用于客货车辆、内燃机车、电力机车、船舶、汽车、摩托车及核电站等领域。该企业的弹簧研发和生产通过技术改进实现了设备一流、工艺一流、产品一流，现今处于国内领先和国际一流地位。企业早期已使用总账系统、物流系统、固定资产、合同管理、应收应付系统，解决了公司主业产品财务、采购、销售、仓库的有机结合。

随着业务的快速增长以及市场竞争的日趋激烈，目前的管理信息系统已不能满足企业发展的需要。同时，为了响应集团企业信息化发展战略规划的要求，天津装备公司希望应用先进的ERP系统，进一步优化组织机构、管理模式、业务流程，构建统一的财务业务一体化平台，实现信息共享和资源整合，形成适应企业发展需求和特点的数字化管理，为实现提高企业整体素质和综合实力的战略目标提供持久支持。基于此，天津装备公司实施了北京机械工业自动化研究所（以下简称“北自所”）提供的RS10/ERP系统。如图1所示，本次ERP系统实施范围主要包括销售管理、物流管理、生产制造管理、技术管理和财务管理五大业务模块，本文重点介绍其物流业务模块的系统实施。

图1 天津装备公司ERP系统实施范围

【案例背景】

天津装备公司物流业务现状

天津装备公司的物流业务涉及其供应部、采购部、生产制造部、运营管理部和质量保证部五个部门，分为采购管理和库存管理两大部分，其管理现状如下：

（1）采购管理现状

天津装备公司具有采购职能的部门有采购部、生产制造部外协处、抽油机事业部和其他各分厂。采购部主要负责采购原材料、标准件等物料；生产制造部外协处主要负责采购毛坯等带图不带料的外协件；抽油机事业部具有自主采购权，负责采购抽油机产品的外协件；其他各分厂具有自主采购权、负责采购一部分多元化经营（简称“多经”）产品相关的采购件。

企业目前在采购业务管理上存在一些问题，主要有：①各分厂的采购业务不易管理：企业为提高各分厂承揽多经业务的积极性，规定各分厂可自主支配80%的多经利润。各分厂通常使用这项资金采购一部分多经产品的原材料和零部件，但导致了采购业务的多头管理，且难以管理这些物资的及时出入库情况、实际用处和用量，因而造成全企业的物流信息不一致。②供应部参与采购需求申请和采购计划编制：因采购部和生产制造部无法掌握库存信息，各分厂将物资的采购需求须先提交给供应部进行库存情况审核后才能提交给采购部，这使得各分厂的采购需求申请的审核流程复杂化；同时生产计划部编制生产作业计划后须先下达给供应部，供应部结合库存情况编制物流需求计划，采购部再依据物料需求计划编制采购计划，这使得计划编制的流程和周期加长，生产制造部对生产计划的控制能力减弱。③临时采购需求申请较多：因临时的采购需求申请较多、采购需求申请的计划性不强，供应部和采购部频繁须应付临时采购，致使工作效率较低，采购成本高。④采购物资到货后未入库即被各分厂领用：采购物资会因分厂紧急使用物资、发票未随货而到、未及时签订采购合同等原因在到货后未办理入库手续即被各分厂领用，这导致了信息流滞后于物流，给采购管理造成不便。

（2）库存管理现状

天津装备公司具有库存职能的部门有供应部、生产部、国际贸易部和资产管理部。供应部主要负责原材料库、成品库、物资回收库的管理；生产部负责毛坯库、立体库的管理；国际贸易部负责多经产品库、轧制工具库、涨紧装置库的管理，但都是虚拟库，多经产品库一般生产完即发货，所以基本无库存，其他两个仓库由供应部代管；资产管理部负责设备备品备件库的管理。

企业目前在库存业务管理上主要存在的问题有：①部分信息流与物流无法及时同步：企业要求“当天领料当天必须开票、当天数据必须当天录入系统”，但因分厂紧急使用物资、发票未随货而到、未及时签订采购合同等多种原因仍然出现“白条出库”的现象。同时，现用的管理信息系统与立体库没有集成，须在月底进行集中手工录入系统。这都导致了信息流与物流无法及时同步，不便于库存的及时管理与决策。②同种产品完工后进入不同库房：因部分产品有多重用途，对外直接销售的须进入成品库，对内用于再组装和再加工的须进入半成品库，且根据生产计划需求，这两种成品库之间存在临时转库现象，这造成一物多码，不便于库房的统一管理。③多经产品仓库主管部门不明确：国际贸易部负责轧制工具、涨紧装置的出入库手续和手工账的管理，但其实物由供应部代管，这导致财务和实物的管理部门不统一，库存管理责任难以理清。

【解决方案】

系统实施目标

针对天津装备公司物流管理的上述现状及问题，其ERP物流业务系统实施目标主要包括以下四个方面：（1）实现采购业务从采购计划、订单管理、接收入库、采购付款全流程通过信息系统进行统一管理；（2）实现仓库各类入出库业务、盘点等业务通过信息系统进行统一管理；（3）通过系统分析采购订单的执行情况和库存物资状况，为生产管理提供快速可靠的信息支撑；（4）实现采购计划在北车供应链管理系统SRM统一招标，实现集团采购管理。

天津装备公司ERP物流业务的解决方案

围绕天津装备公司物流管理出现的问题和ERP物流业务系统实施目标，北自所对天津装备公司物流业务（含采购业务和库存业务）的主管部门职责和系统流程进行重新梳理，并提出具体的解决方案。

4.1采购业务系统解决方案

在采购业务方面，主要的解决方案为“两个规范、两个实现”，即规范采购计划执行部门职责、规范多经业务的采购管理和实现对采购订单执行情况的及时跟踪、实现集团供应链系统与分公司ERP系统集成。

（1）规范采购计划执行部门职责。ERP上线后可共享库存信息，生产制造部编制的采购需求计划已考虑库存情况，不再需要供应部参与采购需求申请的审批和采购计划的编制。因此，将采购计划职能集中于生产制造部，产品的生产用料、非生产用料都由生产制造部编制采购计划。而采购部根据该计划进行采购，生产制造部外协处根据该计划执行外协计划，抽油机事业部根据该计划执行抽油机产品的带图不带料外协件的采购。

（2）规范多经业务的采购管理。除抽油机以外的各分厂不再具有采购职能，统一收归采购部管理。各分厂原具有自主采购权的多经产品由各分厂提交采购净需求申请并录入系统，生产制造部编制采购计划时考虑采购需求，计划生成后下达至采购部进行统一采购。同时，为了提高采购效率，各分厂可以与供应商洽谈，谈妥后交由采购部执行采购。

（3）实现对采购订单执行情况的跟踪。通过采购订单执行情况的查询功能，实现采购员和相关领导对采购订单的跟踪，实时掌握订单的执行情况，包括每笔订单的已入库数量、已开票数量、已付款数量和金额。其中，采购订单执行情况跟踪的有效开展主要依赖采购物资到货质检后及时办理入库手续和付款后采购员及时进行付款核销和订单核销。

（4）实现集团供应链系统与分公司ERP系统集成。通过使用webservice接口，将SRM与ERP系统进行集成，实现信息传递。集团管控的物料，从ERP系统中生成采购计划后，上传至SRM系统进行招投标，降低企业采购成本。在SRM系统中找到供应商并做好合同后，下发至ERP系统执行采购业务。

4.2库存业务系统解决方案

在库存业务方面，为提高仓库管理的专业化和标准化水平、更好地为生产服务，由供应部统一管理目前分散在企业各部门的仓库。针对上述问题，主要的解决方案为“规划管理模式、规范入出库职责、实现转库业务、同步立体库”。

（1）重新规划仓库管理模式，明确仓库人员权限。根据不同的仓库类型，实施不同的管理方式：对于具备“四号定位”（即在仓库中划分区、架、层、位）条件的仓库按货位方式管理，ERP系统中用字母或数字代表其货区和货位号；不具备“四号定位”条件的仓库按仓库或货区管理；立体库按仓库管理，ERP中直接设为立体库。

（2）规范入出库业务及管理职责，杜绝“白条”，提高账实相符率。只有信息流与物流一致，计划编制和成本核算才能准确，ERP系统才能提供有价值的数据。其中，须重点关注以下4点：①规范入出库业务，除要求“当天领料当天开票、当天数据当天录入系统”，还须要求“当天入出库单据当天记账”；②明确入出库管理职责，办理入出库业务的单位须在ERP系统中生成或录入采购接收单、销售提货单、生产领料单、完工入库单等相关单据，库管员在ERP系统中读取上述单据后生成入出库单据并记账后方可办理实物交接，财务处不再负责入出库单据的记账；③杜绝“白条领用”，采购物资必须在办理采购入库手续后才能被各分厂领用，领料时必须开领料单，库管员“见单发料”，在ERP系统里读取领料单后才能办理出库；④期初盘点准确，ERP系统上线前必须进行库房盘点，对于历史遗留的丢失未销账、借用未归还等问题需写清原因后由财务处调账，保证ERP系统中数据的账实相符。

（3）用转库实现产品在半成品库和成品库之间的转移。根据ERP系统需要，所有物资必须一物一码，因此，对于既可以直接销售又可以组装成其他产品的同种产品，将其规定为直送交接件，只使用同一个编码，当需要在成品库和半成品库之间移动时使用转库业务实现，避免频繁的退货和分厂重新报产，

（4）立体库的入出库与ERP系统的入出库同步。为避免对计划编制、分厂报工和成本核算工作的影响，立体库的入出库业务与ERP系统应同步进行，做到日清日结，保证每天实物入出库数量、立体库入出库数量和ERP系统中的立体库入出库数量一致。

4.3天津装备公司物流业务整体流程及关键控制点

如图2所示，该企业的物流业务整体流主要包含采购需求上报、采购计划编制、采购订单管理、采购接收质检、仓库出入库管理等过程。其关键控制点主要体现在采购需求申请的环节：

（1）细分采购需求上报环节：①制造物料清单BOM（Bill of Material）的采购件采用MRP采购计划进行采购；②辅料等低值易耗品采用订货点计划，即库存量接近预警值就可以进行采购；③长周期采购物资、战略性物资和紧急采购等采用采购需求申请进行采购。

（2）使用工作流管理处理采购需求申请：①待ERP上线后，库存信息共享，所以取消供应部审批环节，提高工作效率；②尽量减少临时的采购申请，审批通过的采购需求申请作为生产制造部编制采购计划的来源之一。

图2 天津装备公司物流业务整体流程

4.3.1采购业务流程及关键控制点

天津装备公司的采购业务流程是物流管理中的首要环节，为改善采购业务现状，将各分厂的采购业务集中到采购部进行统一计划，现主要责任部门包括采购部、生产制造部外协处和抽油机事业部。如图3所示，采购业务流程主要分为采购价格协议管理流程、采购订单管理流程、采购到货接收质检管理流程、采购退货管理流程和应付账目管理流程，另外，针对采购业务的特殊情况，还制定了采购紧急放行流程。在采购紧急放行流程中，当生产车间急需用料时，由使用部门发起紧急放行申请，审批依照企业原审批程序，其关键控制点在于采购员办理紧急放行业务之前必须开具采购接收单并进行质量报检和紧急放行的物资必须具有可追溯性和可返还性。

图3 天津装备公司采购业务流程

4.3.2库存业务流程及关键控制点

天津装备公司的库存业务流程是物流管理中易影响生产效率又易造成成本浪费的环节，将原供应部、生产部、国际贸易部和资产管理部的库存管理职能全部集中在供应部，以便进行统一的仓库管理。如图4所示，在库存业务流程中，对外部，包含了采购接收入库流程、生产领料出库流程、生产完工入库流程、销售提货出库流程和其他申请入出库流程；对内部，包含了月末结账流程、转库流程、盘点流程和入出库单冲销流程。其关键控制点在于：库管员在1个工作日内完成仓库系统账务处理，当天入库当天记账，日清日结，保证动态信息的及时共享和账实相符。

图4 天津装备公司库存业务流程

【客户收益及小结】

天津装备公司物流业务系统应用效果分析

经过14个月的项目建设工作，天津装备公司目前已经成功实施了RS10/ERP系统，物流业务全部实现了信息化。截至目前，系统已上线8个月，企业物流业务模块的数据准确性、实时性都有很大提高。

目前，企业在物流业务信息化方面，正考虑进一步优化采购管理和仓库管理。在采购管理上，将结合供应商报价、运费及企业生产需求，通过客户化开发，为企业制定灵活的采购批量。在仓库管理上，企业使用ERP系统中的仓库资金积压分析、成套分析、缺料分析，在原有程序处理逻辑的基础上，结合企业自身的特点进一步优化，提高分析结果的可信度，为生产制造和市场决策等提供更可靠的依据。

类似企业ERP系统实施难点与建议

6.1 ERP系统实施难点

天津装备公司这种离散制造企业，实施ERP项目具有涉及面广、企业产品品种多、数据准备工作量大等特点，主要的难点在以下三个方面：

（1）数据准备。数据准备是离散制造业信息化工作最为基础和艰巨的工作，数据准备的进度和质量直接影响着ERP项目实施的进度及上线后系统应用效果。离散制造业企业中“两层皮”（设计图纸与实际生产、采购数据有差别）的现象很普遍，导致工艺准备的BOM数据无法为车间和采购在系统中使用，影响计划与生产业务执行，对物流业务也带来不利影响。此外，产品品种多、结构烦杂、车间与仓库盘点麻烦等问题增加了数据准备过程出现问题的风险，数据准备效率与质量很难保证。

（2）项目计划与工作落实。ERP项目涉及到的人员广、工作多，要结合实际的工作情况排出详尽且可行的实施计划，将各项工作按照规定的时间分配给最正确的人员去完成。实施ERP的大量工作存在串联关系，加之项目组成员平日还须忙于自身业务，这就增加了项目拖期的风险。

（3）人员水平。由于离散制造企业的整体信息化水平较低，其工作人员与计算机等信息化工具接触相对较少，缺乏既了解业务又熟悉信息化系统操作的员工，因此难以保证系统的应用效果。

6.2离散制造业ERP系统实施建议

针对上述提及的离散制造业ERP系统实施难点，为更好地开展离散制造业ERP系统实施工作，本文提出如下三条建议：

（1）成立数据准备小组。数据准备是系统实施过程中最关键的一项工作，应当投入足够的资源来保障这项工作的顺利开展，才能提高整个系统实施的质量与效率。企业应抽调人员成立数据准备小组，完成制定管理制度和惩罚措施、建立数据准备、评审与反馈的工作流程等工作，并在实施顾问的指导下管理数据准备工作。ERP项目对企业方和实施方而言都有时间节点的要求，因此在项目初期就应该确定数据准备范围。优先考虑典型产品，由点及面、深化普及、逐步推广，坚决避免贪大求全现象而给ERP项目带来过多的工作量，造成对工作进度和质量的不利影响。同时，实施方须结合多年积累的经验与企业的具体产品，定期给企业方培训与指导，及时了解系统开发需求；而企业方须严格把控数据准备的评审环节，对于数据准备过程中遇到的异常情况，及时反馈给实施方以便寻找最佳解决办法，并将数据准备工作中遇到的各项经验和教训进行整理成《数据准备说明书》，在不断提高数据准备效率和质量的同时为企业积累知识。

（2）合理制定计划，保障计划可执行性。为保证各项工作有序展开，实施方与项目方都应树立“计划先行”的观念：在周期性的计划制定前，应先总结上期工作进度，分析拖期工作原因，并在下一个周期予以规避，而后双方结合各项工作的实际进度制定计划。同时，为保证计划的可执行性，切勿将目标定的过高或过低，要充分考虑各项工作之间的串并联关系，将工作落实到具体的责任人和完成时间。

（3）加强人员培养。ERP项目的目标绝不仅仅是企业信息化，更重要的是借助信息化契机来提高企业内部管理水平，在规范合理的管理制度的同时为企业培养一批既懂信息化又懂管理的员工。实施过程中，企业方不能事事都依靠实施方，诸多内部管理问题需要靠自己去发现问题和思考问题，最终找到问题解决办法；而实施顾问应更多地要去引导客户主动发现和培养客户独立思考的能力，减少其对实施方的依赖性。只有企业内部的员工主动地为企业培育这样不断发现问题、思考问题和解决问题的工作氛围，企业的管理水平才能有质的突破。