许绍明认为，在物流方面，中国和西方发达国家相比还有着一定的差距。但中国的物流发展速度很快，在短短几年时间里就达到了相当高的水平。相信在不久的将来，一定能够改变粗放型的格局，朝着精益物流、数字物流的方向发展。他用一句话来描述自己从业34年的感受：三十载风雨兼程，以诚挚抒写物流人生。
     在电视里，经常能够看到这样一个广告，“用健康跨越障碍，将来就是你的。有健康，才有未来，安利纽崔莱”。其实，安利的产品远不止于保健品、还涵盖化妆品、个人护理及家居系列。从安利官方得到数据显示，安利发展到今天，已经在全国拥有了26个仓储中心，在600多个地级市中，有233个城市分布着282家店铺在销售安利的产品。
     可以说，安利发展到今天，可以用“不经历风雨，怎能见彩虹”来概括最为恰当。遥想1995年进入中国市场以来，经历了1997年的退货风波，1998年4月的自觉停止经营活动，1998年7月的转型，转型之后背负的“传销”包袱，2001年的“31号文”风波，2004年的中国直销立法风波……这其中，安利大中华区储运/店铺营运副总裁许绍明可谓是来得早，不如来得巧，所有的事情都赶上个正着。但所有这些，如今在许绍明看来，都成为了一段值得珍藏和铭记的往事。用他的话说，“我从事物流工作已经有34年了，经历过了太多的事情，我的理念中从没有服过输，如果没有这一股子劲儿，是做不好物流的。”凭借着出色的业绩，得到了业界同仁的钦佩和赞扬，成为如今物流界的风云人物。

从不同中找相同
    紫荆花开花落，大叶草黄绿交替。已过天命之年的许绍明，回忆起往事来仍有一丝感慨。他说，“我以前做物流的时候，很想学一些企业的经营管理。如在香港中华煤气有限公司，尽管它是一家非常具规模的公共企业，但在里面我也学到了许多管理的经验。包括后来的葛兰素大药厂，和香港牛奶厂。我不是挑一个很有经验的工作来做，而是，每一个行业的物流我都要做，因为不同的行业，物流的运作是不一样的。我希望透过这样的方式，能够让我学的更多。”
    在这些走过的公司中，许绍明认为有两件事情，在他的印象中非常深刻。他说，“香港牛奶公司，以前在香港是一个很大的食物供应商，它不单单是供应牛奶，其中也包括许多快消品。例如，香港两大超市之一的惠康超市。我在香港牛奶公司工作的时候，主要负责批发部的库存管理，因为我们的吞吐量很大，我还没有去之前，他们要求商品尽量不要脱销，这样一来，仓管员和库存员之间的矛盾就比较大。管理仓库的人觉得，如果订太多的货，根本没有地方放；而对于库存管理的人来讲，如果货要是不够，脱销机会产生的成本会比较高。于是问题又来了，因为我们的货品都是进口的，用船来托运会延误时间。”
    面对这种情况，许绍明提出，“短期的脱销，不会对公司生意有影响，可能会带来公司更好地利润机会。我之所以这样说，是因为有一些产品，顾客经常去买，买不到会觉得无所谓，我什么时候去买，都可以买得到，从顾客观念来讲，这是对的。如果从成本考虑，企业的产品不是一次进口，而是分批进口，希望这样做可以做到最低库存量，可是，做这个决定是必会有些风险。在我提出这个建议之后，管理层有一点接受我的想法。于是，就允许我们的货品不是大批的进货，而是分批的进货。这样一来，仓库的压力就减少很多，在仓储利用率方面有很大的改善。也使公司在面对仓库和库存的挑战方面，做了一个很大的转型。”
    不同的行业，物流的方式也不尽相同。许绍明说，“做药品物流与其他物流存在着很大的差异，而且对配送的要求也非常高。在葛兰素大药厂，曾经发生过这样一件事情：我们怀疑售出的一个医药品种有一点小问题，需要在很短的时期内，把流出的药追回来，于是我们就根据公司建立的追踪系统，大概在十分钟之内，就查到这个药品的相关信息，包括卖给了哪位医生，以及具体的详细信息。于是，用了一天的时间，把已经开过药的医生及药行的存储都追了回来。当追回之后，发现没有什么大问题。这是十几年前的事情，但你想想在短短十几分钟的时间，就能把一天卖出的货品信息找到，也是一件非常不容易的事情。尽管，香港地方比较小，但这也是难能可贵的，如果在内地这么大的地域操作就比较困难了。”

小湖游向了大海
    1995年，许总来到安利公司，并出任安利（中国）日用品有限公司大中华区储运/店铺营运总监，负责港、澳、台三地安利店铺、物流中心的人员管理、设施建设和规划、营运方针政策。
    “当时，我并不清楚安利公司有多大，因为，她在中国的业务还没有开展起来。”许绍明现在回想起来仍然记忆犹新。
 当他正式加盟安利公司后，去美国接受培训时才知道，安利公司的规模原来如此之大。“公路两旁1.5公里都是厂房，这个日用品公司怎么这么大。”许绍明难以掩饰内心的激动，他感觉真正找到了自己的人生舞台。
    当时，安利在中国的创业者郑李锦芬（原安利中国董事长）费尽千辛万苦，终于在中国广州建立了安利（中国）的第一家工厂。在1995年工厂开幕典礼之前，郑李锦芬急需一位管家式的人物，帮她打理这个被认为像“广阔海洋”一样的市场，以及解决各种纷繁复杂的物流问题。最终她相中了许绍明，并在1995年初将他派到了大陆市场。
    许绍明面对《物流装备》杂志的记者，这样回忆道：“1995年的时候，恰好是安利中国开启的年份，管理层发现，内地市场实在是太大了，希望招一批比较有经验的人来主管这个市场。于是，有一批包括安利（香港），甚至是安利（台湾）公司比较有经验的人，都调过到安利（中国）来做内地的市场。当时，给我感觉就像一个小湖，去了一个大海。”

一切从零开始
    中国内地这几年发展，有目共睹，经济飞速发展，购买能力持续提升。在面对这样一个全球最大的市场，对物流的要求也越来越高，尤其是这两年随着电商的快速崛起，表现得尤为突出。而回想起安利刚走进中国市场的时候，许绍明回忆道：“开始的那一年是很难的，好像一切都要我们自己亲手来做，配套措施非常落后。”这对于已经习惯了香港先进的物流方式的许绍明来说，对大陆落后的物流技术条件感到非常棘手，尽管如此，他还是决定一步一步把架子搭起来。
    那个时候，安利进入中国市场初期，产品线不是太多，只有洗发水、洗涤剂等四种家居产品，其余的产品都不能直接进口，这与产品在中国大陆的市场开发刚刚起步有很大关系。
    对于内地市场，许绍明并不陌生，据他回忆，早在1992年的时候，他就到过重庆，帮助所在公司进行建设厂房，那时的设施和物料供应，大多是由美国经香港转运的。而许绍明的任务是，要建立安利公司在中国庞大的物流体系。
    抱着这样的想法，他有了初步的计划。“我的打算是，根据现有的物流仓库为基点，构造遍及全中国的网络体系。”许绍明说。
    来到内地以后，落后的物流发展现状令他大吃一惊，“当时，仓库的概念还停留在平房或建筑物上。”许绍明说。于是，他在考察外仓期间看了很多仓库，但是没有一个令人满意的。“尤其印象最深刻的是，我去四川考察一个仓库，当工人打开仓库门时，生锈的螺栓发出吱吱扭扭的声音，让人感觉仓库的设施陈旧且欠缺妥善的管理，仓库里灯光照明昏暗，再有就是仓库地势低洼，空气潮湿。这样的仓库如何能为现代化仓储运作服务呢？”回想起这段往事，连许绍明自己都黯然失笑。
    后来，公司选择了广州员村科技工业园的一个10,000平方米的美式仓库，这个仓库是由一家传真机厂房改造而成。公司在仓库内装配了货架，并修建了两个装卸平台，但仍然无法应接日益频繁的收发货工作量。200平方米的办公区域，要容纳下仓务、库存、行政等各组别的人员办公，确实需要克服许多困难。另外，该仓库所处的地势低洼，排水不及，每逢大暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是许绍明需要考虑的问题。为此，他组织仓库员工进行了多次实战演练，并启动了相应的应急机制。当发现雨势过大时，立即启动，将安全隐患消减到最低程度。

构建物流人才体系
     建立配送中心最大的困扰，还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。为此，许绍明耐心细致地对基层员工进行培训、指导。许绍明说，“一切都是从零开始，什么是物流，什么是库存管理系统都要从头开始教起。”仓务助理没有开过叉车，公司出钱让员工到劳动部门去学习，考取叉车证。助理没有实操经验，仓库内设立叉车实操的一系列训练，从叉车作业的第一步开始。就这样，许绍明在他的团队中，一步一步的培训出安利（中国）自己的现代物流人才。
    经过一段时间的发展，安利物流中心已经建立起库存组、仓务组、行政组等不同的功能组别。每一个部门，许绍明都给他们明确的分工，例如，库存组负责仓库帐面数目的管理及店铺货物的补给。仓务组负责仓库的日常收、发货，盘点，内部运输车辆的调配，外部第三方运输车辆的预订等。行政组则负责仓库的后勤工作。仓库的核心管理则由仓储总监和仓库/运输经理担任。
 大量的物流实践经验，已经使许绍明做这些工作时得心应手、游刃有余，并开创出自己独道的管理之道。在库存管理方面，他先是顺应国内市场需求，自行编写了库存程序。之后，又应美国总部要求进行了全球统一库存系统，从旧系统转换数据到新系统的纳入，在许绍明的带领下，库存和仓务同事为不影响第二天的正常电脑系统运作，加班加点仅用一天的时间来转换库存数据，及时地将程序纳入了新的工作轨迹。
    随着安利（中国）的不断壮大，现有的仓库已经跟不上安利生意的需求。作为一名业内资深人士，许绍明心里很清楚，一家快速上升且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，如果没有一个现代化的物流体系成为其坚强后盾的话，企业的发展很可能会失去后劲，并成为企业发展的瓶颈。许绍明萌生了自建物流中心的想法，“我们设想中的物流中心应该是现代化的，以先进的电脑设备来支撑物流的运转，并通过精确的数据分析支持市场决策。”许绍明说。这个想法在他脑海里逐步清晰、明确、成熟、完善，并最终得以付诸实施。
    2003年1月，位于广州市经济技术开发区永和经济区的安利（中国）物流中心正式投入使用。物流中心占地40000平方米，拥有可以容纳14620个立体存储架位，支撑着一座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、230余种产品、280多家店铺，以及广大的营销代表和消费者。
    在仓库选址时，针对广州的气候特点，许绍明特地选取了一处地势比较高的地方建仓库。实际上，这个仓库是把一座小山的山头削平建在1.3米的地基上，那里不仅风景秀丽，更重要的是雨水倒灌的问题彻底得到了解决。
    “建这个物流中心总体投资5500万元，有人问我，物流不是省钱的吗？为什么要花这么多？”许绍明是从长远发展的角度来看待这个问题，“安利公司要在中国市场有所见术，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。”2003年开始，安利（中国）的业务量猛增，呈井喷式发展，新建成的物流中心在支持业务发展方面发挥了重要作用，不仅在产品供应方面极大地予以保证，而且速度、效率和精准程度都是以前无法比拟的。事实再一次证明，许绍明的深谋远虑在企业的发展过程中又一次起到了关键性作用。
    2004年，安利（中国）的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1/3，这其中，物流中心充分发挥了其超前的现代化功能，将这价值170亿人民币的货物准确安全的送到安利的客户手中，在安利（中国）业绩腾飞中起到了无可取代的支撑作用。
    “为什么安利公司如此重视储运部的发展及建设？”许绍明说，“举个很简单的例子，市场开拓得再好，产品不能及时运到，一切都是空谈。”

物流的未来在于精益型、数字型
    在物流中心管理团队的配备上，许绍明特别注重IT技术的应用。因为，许绍明是非常注重数据分析及精确性的。许绍明说，“物流的发展必将朝着精益型、数字型的方向发展。粗放型的传统管理最终将被这一趋势取代。”强大的销售业绩，背后离不开先进的物流系统的支持。在供应链管理方面，直销模式对供应链有着非常高的要求，供应链如同人体的血液循环系统，如何在企业飞速发展的同时，持续保持高效的供应链运作，获得更好的管理绩效，为企业提供相适应的、强劲的和稳定的血液，许绍明高瞻远瞩并大胆地与公司信息部门筹划并引入“库存优化系统”（Inventory Optimization System缩写IOS）。进一步深化当前的商业智能应用，在供应链管理方面引入更为智能化的数据挖掘技术，建立“库存优化系统”，统筹考虑各种相互约束的条件，将合适的产品在合适的时间，以合适的数量通过合适的运输工具，送达合适的仓库和店铺等，实现对复杂市场环境的快速反应，从而进一步提高企业的市场竞争力。
    为了说明安利在精益物流方面取得的成绩，许绍明给我们透露了一个数字，他说，每年物流中心的差错率是0.000079%。对于这个接近于完美的数字，许绍明相当自豪：“偏差率这么低，证明我们的精益物流理念取得了成功。同时，也证实了我们这个团队的协作与努力是接近于完美的。因为，这并不是一个人能做到的。”
    对于自己的成功，许绍明表现得谦虚而冷静。对他而言，在自己面前依然有着一道道需要克服的挑战，绝不可裹足不前。许绍明说，“在物流方面，中国和西方发达相比还有着一定的差距，例如物流成本控制等方面。但是，中国的物流发展速度很快，在短短几年时间里就达到了相当高的水平。相信在不久的将来，一定能够改变粗放型的格局，朝着精益物流、数字物流的方向发展。”为此，许绍明还在不断地求索。他说，“对我个人来说，每一个阶段的困难和挫折对日后的发展都是一个很好的锻炼和基础。在困难和挫折面前，我得到了成长，得到了锻炼。这使我对今后的成功充满信心。”

编后语
    采访中，许绍明告诉我，他年轻的时候特别喜欢踢足球，而且还是香港一家业余足球队的前锋。几十年过去了，他已经从前锋变成了现在的领队。他告诉我，他特别喜欢看英超，因为英超倡导的是一种力量型足球。在他看来，足球中那种团结协作，永不服输，坚持不懈的精神给他的职业生涯帮助很大，正是凭借着这股子精神，使他能够在34年中始终坚持做一件事。

对话许绍明

    物流装备：作为一个职业经理人，您已经在物流行业摸爬滚打了34年，有人说您是物流行业真正的架构师，你怎么看待这个评价？
    许绍明：物流体系就像建房子一样，不仅要从架构出发，还要考虑软件方面的应用，把软硬件联合起来看。我是1980年进入物流这个领域，当时内地物流还没有开始。以前物流被称为供销学。后来演变为供应链，最终发展到现在的物流，可以说它经历了不同的阶段。为什么这样说？因为，物流如果从它的字面去解释，其实是个很大、很宽、很长的概念。它是从计划、原材料采购、生产、分销、仓储等一系列环节，最后以不同的供应链送到顾客手上。因此，没有任何一个部门能够把整个环节完全掌控在手上。另外，我觉得要是把公司作为一个建筑架构来看的话，物流要做的就是把它进行切割，来实现效益的最大化。

    物流装备：在1995年，您任安利中国储运部总监的时候，可以说对当时国内的物流产业也好，物流装备水平也好，您应该是最有发言权的，请谈一谈，当时国内的物流是处于一种什么样的状态，那时候的物流装备是一个什么样的水平？
    许绍明：那时候，物流行业在内地处于刚刚起步的阶段。1995年来到内地的时候，除了很少数的物流企业外，物流装备也处于一个很滞后的状态。当时，安利想在广州找一个比较好的仓库都很难，因为根本就没有一个大型仓库能用。而且考查的一些物流仓库设备都非常简单。后来，我在广州棠下找了一个本来准备做传真机的工厂，把这个厂房租下来改造成仓库。后来，我又陆陆续续地考察了一些地方。让我记忆最深的是，在四川去考察一家国营单位的仓库。当仓库的负责人用手摇动把手，仓库门打开的一瞬间，把我吓了一跳，因为仓库里面灯光设备照明不足而显得昏暗陈旧。那个年代，对于很多人来说，仓库就是一个放东西的地方，更不用提仓库的布局。

    物流装备：在您的职业生涯中，既在香港企业担任过物流主管，也在内地担任物流要职，您认为香港与内地对比的话，在理念上，有什么不同？在DC规划、仓储设计、运输等又有什么不同？
    许绍明：我觉得，现在从理念上进行对比就比较接近了。从香港与内地的比较来看，因为地域的不一样，在规划DC（配送中心）的时候，因为空间大，所以比较倾向于大型的物流园方向去发展。可是在香港就截然不同，规划DC（配送中心）为了节省空间，选择的物流装备都倾向于高层设备。在内地，物流园都是一两层。可是，香港的物流仓储都是七八层高度。另外，香港在物流方面比较倾向于自动化，内地还是以半自动化操作为主；在配送方面，香港由于地方比较小，配送速度上很明显比内地快很多，而物流成本却比内地低。因为，内地的过桥费比较贵，在欧美国家，物流费用GDP维持在10%，可是中国的物流占18%。
 物流装备：安利作为一家全球知名的直销公司，旗下有多种产品，涵盖保健品、化妆品、护理人员及家居系列。可以说，每个系列的产品对物流配送的要求都是不一样的，对供应链、仓储、分拣和拣选都提出了比较高的要求，对此，谈一谈您的看法？
 许绍明：每一家公司，不同的产品，都有不同的处理方式。比如冷链物流，一定要用冷冻室。而对于营养品和化妆品，安利有一个22—24度的恒温仓库，它确保产品时刻保持这个温度。我们现在的分拣系统是半自动的，不用人手去操作，只要给它指令，系统就会帮你分拣产品。这样，就可以加快分拣的速度，降低分拣的错误。目前，我们分拣的精确率能达到99.99%。如果出现货物和订单不一致的情况，系统就会自动将货剔除出来。

    物流装备：目前安利的物流网络是一个什么状况？
    许绍明：目前，在内地有660多个地级市，安利覆盖了233个，现在才覆盖了1/3，如果想让我们的产品流通的更好。还有好多事情要做。另外，现在我们正全力打造一个类似和网购差不多的电子商贸平台，但我们却碰到了一个难题：一般地，网购的产品在体积和重量方面都较小，而安利的有些产品无论从体积和重量上，对于快递公司来说都是一个挑战。因此，我正在考虑如何去寻求一种成本和效益的平衡。

    物流装备：您曾提出过“全方位物流战略的构想”，这个构想解决了安利的哪些难题？
    许绍明：物流中心是安利的核心，这个核心就好像人的大脑一样。指挥着覆盖全国的物流公司。安利在选择第三方物流的时候，不是看企业的名气大小，而是看效益。很多媒体问我，你为什么不交给一个公司来做，这样就不用花费那么多的功夫。我认为，这就好比“鸡蛋分配”游戏，不要把一个鸡蛋放在一个篮子里面，要把它分开放在不同的地方，才能方便观察和利用。我们知道，物流公司之间本身就有竞争，这个竞争会有正面的效果。他们心里清楚：假如自己做得不好，就会被别的公司取代，所以他们就会努力达到预期的目标，而这恰恰是我最愿意看到的。

    物流装备：如果用一句话概括您的生涯，您怎么说？
    许绍明：我从事物流行业已经34年了，对此，我总结了两句话，“三十载风雨兼程，以诚挚抒写物流人生”。我之所以这么说，是因为我觉得，我这一生都快变成物流人了。还记得，1997年我拿到工商管理硕士的时候，很多人都会认为我会做营销之类的工作，我没有。我说，我就是对物流有感情，并且期望将多年的工作经验真诚地传授给物流业界的人士：春风花满门，风光又一新，化工凭协气，雨过水光华。