较为先进的供应商HUB管理模式。由于全球供应商都与HUB相联网，供应商可以根据与摩托罗拉的计划共享系统(Schedulesharing)来管理库存(VMI)，库存状况非常透明。另一部分是成品库，由物流服务商管理。摩托罗拉自己的仓库设在工厂里。现在，摩托罗拉的生产量已经是过去的4倍，但库存只有过去的1/3，大约30多家大的零部件供应商在天津工厂的周边地区设有工厂或仓库，摩托罗拉每天将原料、零部件需求计划提供给这些供应商，供应商每天实行4次送货，真正地实现了JIT(Just-in-time)生产。
　　数字化物流系统不仅支撑了整个生产，也为其他业务打开了突破口。在国际端业务中涉及到海关问题。由于海关的工作时间目前不可能像制造企业那样全年365天、每天24小时连续运转，摩托罗拉为了保证生产线原料及时供应，保证生产线的稳定运转，一方面密切配合海关各项工作，严格遵守国家的制度，为企业创造良好的诚信度;另一方面，摩托罗拉从内部管理着手，做到业务程序完善、专业化，单证齐全，单据的格式、数字准确，积极与海关的工作相配合，从而缩短因单证问题所造成的清关延误。2003年7月，摩托罗拉的电子账册与海关正式联网，将自己的原材料与成品进出口业务对海关透明，这一方面有助于海关对企业实行监管，从根本上在海关树立诚信度;同时，它还提高了保税工厂的保税核销工作效率，过去需要2个月完成的工作现在仅需24小时即可完成。各项工作的到位、准确，使摩托罗拉自海关实行分级制度以来，在海关的诚信级别中一直处最高级(AA级)。由于拥有很高的诚信度和规范化的作业，摩托罗拉在通关方面做到节假日都可放行，保证了生产的正常运转。
　　下一步，摩托罗拉的计划是使物流系统的整体运作更趋于全球化、数字化和平台化，真正地实现无纸化物流;加大物流系统平台化发展，进一步实现物流资源整合，信息共享和服务共享将使摩托罗拉的物流成本更具有竞争力。