面对第三方物流（3PL），国内制造商一直放心不下、忧虑多多：对3PL能力的质疑，对运营情报外泄的疑虑，对业务流程失控的担忧，还有引进3PL对企业运营的种种影响。这种种忧虑并没有阻碍3PL在2003年成为经济的一大热点。

尽管一些企业不再执着于建立自己的物流系统，但过往的忧虑仍使得企业在选择3PL时费尽思量、犹豫不决：到底，谁才是最理想的合作伙伴？最好的3PL要自己培养　　宋栎楠　天津港保税区国际汽车零配件进出口交易中心

瑞华旌（天津）国际贸易有限公司　物流副总经理

如何挑选3PL？这是个很有意思的题目。因为好像通过对这个问题的回答，生产厂商一下子就可以找到一把尺子或者一把钥匙，把选择3PL公司这个有些复杂的问题，变成了像量身高、腰围或者开一把锁那样简单，会是这样吗？前些日子我参加了一个食品界的高层物流研讨会，有一家国内知名的乳品生产厂运输部的工作人员作演讲。当他介绍完他们公司在几年内达到了近2000%增长后，下面有人提问：“能介绍一下贵企业目前的物流情况吗？”“主要是我们自有车辆在做配送。”“你们是否委托了3PL公司呢？”“没有。”“你们什么时候会考虑使用3PL公司呢？”“会考虑的。”

在演讲过程中我注意到，演讲者选择3PL公司时最重要的标准，就是对待经销商、零售商和消费者要“跟我们以前做的一样”。 “一样”？真是最简单的词，最难做的事！因为这个标准的内涵太深了，要知道“夫妻相”也是经过多年朝夕相守才能够修成的结果。厂家之所以提出这个标准，是因为深知经销商和最终消费者才是他们赖以生存的土壤，他们不会轻易把自己的命脉交到不放心的人手里，至于成本的考虑倒在其次。不过说句心里话，对怎样选择最理想的3PL公司这个问题的回答，到现在我也有点糊涂了。因为题目中“选择”一词给人的感觉是，有那么一个现成的3PL市场，所有的3PL公司都陈列在那里，你只要设定个标准“选”中合适的“择”回来就行，可事实上不可能就有那么一家物流公司是专门为你而生的。 3PL公司从低级到高级以多种业态形式存在，他们在不同层面上满足人们对物流服务的需要，我觉得在考虑“怎样选择”之前，最重要的是弄清自己的需要是什么才对。就像是选保姆和选管家的标准大不一样，甚至还可以细分为是看小孩的保姆，还是做饭收拾家的保姆。当自己的需要确定之后就会有一个较为明确的选择方向了。刚才说过3PL公司不可能是单为你而生的，那么你只有可能选择与你的需要相近的那类3PL公司，而且只能在未来的合作中不断调整以使双方的合作趋于默契。所以理性的3PL公司是在合作中培养出来的。 3PL拿实力说话

    许勐　中国外运河北公司

作为物流提供商来谈这个题目，难免要猜度对方（物流需求商，即货主企业）的心理活动和实际运作，但这毕竟是片面的。我想用下面的方式请读者自行想像一下：如果你是物流需求商，在下述情况下，你会如何选择？三年前，某家中外合资公司考虑到产品在全球市场的分布和该公司的全球布局，决定在中国北方建立一个合资企业，初步选定河北某企业进行合作。我公司不久得到消息，考虑到该企业的产品性质及运营模式，认为它必然需要物流服务，于是和该企业的中方联系。但中方答复外方是大股东，应由外方决定物流提供商。

于是我们在保持与中方联系的同时等待外方代表的出现。约半年后，外方投资意向确认。因物流费用占其运营费用和销售成本的一大块，故派出代表与数十家运输服务商进行谈判，其中包括我司以及中储物流等国企转型物流公司，还有一些是合资或民营的较大代理公司以及一些个体私营车队。我司老总亲自带队，集中海陆空、项目、文案以及信息网络人员成立专门项目组进行分析论证，认为我们的优势在于网点齐全、服务全面、信息基础好；劣势是运价较高。我们分析，外方会从南方入境，一路谈到北京，最后和石家庄的几个服务商谈判，估计我们是最后一个。表面上看我们会吃亏，无法先声夺人，但我们可以根据谈判中的问题、外方态度，以及我们对其他服务商的了解，分析出各家服务商和外商的谈判情况以及外商的真正需求，并有针对性的予以说明。从心理学角度讲，最后一个往往容易留下最深印象，所以最后谈判反而成了我们的优势。不出所料，我们是最后一家进行谈判的公司。从谈判中我们才知道，带队的外方集团副总裁带来了在韩国的出资方及其物流商来审核我们，该企业由集团美国总部、集团韩国公司以及中方三方合资，也就是说我们要得到三个不同商业文化的认可。谈判中，该企业中方和外方对我们的方案未提出异议，韩方在参观完我们的总部、仓库和车队后，也只提出几点要求和修改意见。但最后该企业合资三方却共同以个体户的报价来压我们的报价。我们不得不再去做些解释工作。我们首先承诺，目前的运价仅供参考，待合同签定前再根据市场价格正式定价。另外，我们可以提供从原料的国外集运/仓储、海上运输、国内清关、国内原料仓储/配送、产品的仓储/用户配送，以及基于网络平台的即时信息跟踪查询服务等综合的全程物流服务，这并不是所有参与竞争的公司都可以提供的。并且其他企业从一块业务中提取价格来做报价，其实拼接几块业务也是有成本的。这也得到了外方的认同。如此一来，就只剩下一个运费问题了。我司是考虑到近些年和当前的运价水平以及未来可能的运价水平综合报价的，具有现实可操作性。而个体运输户随行就市，价格不能保持，鉴于目前中国市场的情况，如果成本发生较大变动，物流提供方就很有可能不执行合同，那将给外方带来巨大的麻烦。另外，对海运、国外集港、国内仓储和信息流平台等几个方面的参观简介，也使外方突破了该企业中方由于对物流的狭隘理解而提出的一些不切实际的想法，而最终确定我司为其物流服务商并开始正式运作。从上述例子，相信读者可以自行判断出一些相关因素，我想比我来猜度物流需求商的心理活动会更有说服力。

挑选3PL的四个步骤　　贾舜阳　佳斯迈威（上海）非织造布有限公司物流主管

很多企业在做预算时，皆会对物流成本做出一个明确的规定。相关人员会在此范畴内结合企业的实际情况，寻求最合适的物流运作方式，有意识、有重点地寻找、接触一些能够提供相应服务，并对你的企业很感兴趣的物流公司。这是选择3PL的第一个阶段。在这个阶段，企业相关物流人员应把握好物流公司的专业化及规范化程度，看其管理是否完善。因为现今有许许多多的物流公司由昔日的货运公司转变而来，在管理机制上可能还存在许多问题。而经过第一阶段的接触后，一般的企业都会选出两至三家物流公司，签订临时物流合作意向书，进行试运作。意向书中明确规定运输标的、所需服务、事故责任、赔偿等等。特别是要求物流公司所提供的服务方面，这是生产企业寻找物流公司的最主要原因，也是即将签订的物流合同的核心，所有的规定和要求皆应严格执行，如果哪一环有所遗漏或忽略，均有可能为未来的运作埋下隐患，造成事故，所以这个阶段非常关键。其实这个时期仍然属于试运行阶段，之所以把它单独提出来，是因为试运行大多只有两三次机会，物流公司会着重对待，大多情况下运行顺畅，基本都能进入正式签订合同阶段。但若仅凭这两三次的合作便订下正式合作意向，未免过于草率。因有些问题不可能短期内发生出现，应该有一个加深彼此了解、互相适应的磨合阶段。磨合期的长短，企业可根据本身商品的具体特点及所需服务的实际情况作适当调整，一般应在一、两个月左右。

根据我多年的操作经验，在这个时期通常会发现一些问题，可预见或始料不及的皆有可能。但出现问题不怕，只要能想办法及时纠正解决，以避免未来重蹈覆辙。另外磨合期同时也能检验物流公司对其承诺的服务是不是始终如一的贯彻执行。经过试运行、磨合期之后便要进入合同的正式签订阶段。签订合同时，最好同时选择两家物流公司，以形成对方的竞争机制，这样既有利于提高对方的服务质量，又可以避免形成企业对单独一家的依赖性。合同签订后，则要注重其履行情况，应对物流公司建立有效的监督机制，包括阶段性测评，收集客户的反馈意见，不断地有针对性地改进服务等。这些都有助于提高企业的管理，提高物流公司服务的核心价值，并获取客户的信任，从而使物流成为生产企业运作的一个有利保障。仓库整洁不容忽视。

杨礼伟　上海实业外联发国际物流有限公司　物流总监

企业选择3PL要考虑的因素是很多的，而且各种企业考虑的重点也有所不同。例如欧美的大型企业非常注重对安全的考虑，不仅要求3PL企业有规范的操作流程，而且对相关设施也有很高的安全要求。此外，对3PL企业的抗风险能力及企业的劳资关系和企业的稳定性等也是他们的考察重点。对那些售后服务企业来讲，数千种、甚至几万种零部件的正确管理和分拨，快速反应与配送才是考察重点。现代物流，企业对信息化的要求越来越高，要求信息透明，信息共享。当然，服务价格也是每个企业选择3PL考虑最基本的因素，物流的宗旨就是以集约化管理来降低综合成本。另外，在我的经验中，我觉得一个很重要的因素是仓库的清洁和整齐。

也许常人会作为小事而忽略，但以我个人多年的经验来讲，这是第一位的。我跟随多年的原沃尔玛物流总裁曾对我讲：“如果连清洁都不能管好，如何能管理好整个配送中心（DC）。”我在多年的实践中也体会到物流的许多理念与管理都体现在其中。设备放置整齐、托盘堆放整齐、货物排列整齐，这不仅是给客户的第一印象，也是内部不出差错的基础。企业选择3PL所考虑的因素还有很多，根据我个人的一些理解，可总结为安全可靠风险低，信息透明可共享，反映快速捷时达，流程合理成本低，清洁整齐少差错。

只挑国内最强的　　宋京乐　红牛维他命饮料有限公司物流部部长

中国的3PL和世界水平相比差距很大，但中国企业要做大做强，必须适应这种方式。我们选择物流服务商就选在中国相对来讲最强的。我们现在的3PL公司是广州宝供物流，虽然它也还有很多不足，但是比国内大多数物流公司要强，而且宝供的系统支持还是很不错的。

红牛在95年底进入中国市场，通过两三年的销售发现了一些问题，但不是每个环节的问题都查得到。我们当时对3PL的定位还不是很清楚，主要是想通过外包方式把一些风险、压力转移给我们的供应商。但是半年之后，我们开始琢磨其中的学问。因为通过物流商的系统，我们可以监视全国各地每一个仓库的库存量，发现除了能满足市场所需的产品外，我们并不需要有那么多的库存，因为产品的积压就是成本的积压，风险也很大。接着我们经过整合和调整，把库存量降低了近2/3的水平。比如说原来是一万箱库存，现在只要3000到4000箱就可以满足市场需求。原材料也就不需要跟那么多。通过使用3PL，红牛各个环节都能节省很多，确实起到比较大的作用。如何来加快产业链的周转、资金的周转和货物的周转，如何降低库存？这些事情如果自己做，成本大，费时费力，我们把3PL引进来之后，应该说是合乎企业的发展情况的。