与供货厂家关系紧张。在国外，企业与供货商之间是一种合作伙伴关系，而我国烟草企业与供货商之间大笔采购开销、长时间拖欠货款、对产品价格提出苛刻条件等，损害了双方的利益。
　　企业流程重组（BPR：Business Process reengineering）是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想，其中心思想是为了获得企业经营业绩的突破，利用信息技术等手段对经营过程或作业流程从根本上进行重新思考和彻底再设计，创造一个适应新环境需求的管理组织结构。美国的一些大公司，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、通用汽车和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用BPR发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，更是一场工业管理革命。

【项目背景】

1 大中型烟草企业现状及分析
　　目前，我国大中型烟草企业正处于计划经济和市场经济的夹缝中，导致管理模式模糊不清，业务流程不畅：
　　1）与供货厂家关系紧张。在国外，企业与供货商之间是一种合作伙伴关系，而我国烟草企业与供货商之间大笔采购开销、长时间拖欠货款、对产品价格提出苛刻条件等，损害了双方的利益。
　　2）以顾客为中心的品种生产未落实处。大中型烟草企业在产品的品种生产方面，没有认真分析当地顾客的消费行为及习惯，而是以“求全”为产品生产的原则，只要自己开发的商品，都尽可能全部生产。与国外的大中型烟草企业不超过8～25种产品（这种情况是经过了长时间的调研和分析后才形成的）形成了巨大的反差。曾经有一段时间，某一烟草企业仓库中存放了全部产品，而且最低量不小于100箱，造成了极大的浪费。
　　3）公文旅行、文牍主义极为严重。对公文、报告、表格的检查、校对及控制成为烟草企业极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，而企业真正的生存目的是什么却忘了。
　　4）组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把烟草企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的增高。
　　5）辅料待购制（即辅料供应商为了争取客户，在未接到客户订单时就主动把辅料送到企业仓库，等到企业使用时再结算）存在危害。由于辅料待购制的大量存在，使烟草企业对辅料的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用企业资金，用不完可以退回厂家。须知辅料虽不占用资金，但占用场地、人员，对辅料的不负责态度会影响产品的整体质量。

【解决方案】　

2 大中型烟草企业的BPR方案
　　为了改变现状，大中型烟草企业必须实施业务流程重组，与供应商和分销商形成战略联盟，从组织体制上彻底打破传统的管理模式，使企业获得新的活力，并按作业流程将分散于企业内外的职能重新组合起来，建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，优化组合企业内和企业间的功能，提高企业的竞争力已是势在必行。
　　在对大中型烟草企业现状了解的基础上，我们对供应链管理和BPR理论进行研究，提出了一套适合大中型烟草企业开展供应链管理的BPR方案，如图1所示。
　　供应商关系管理（Supplier Relationship Management，简称SRM）指的是通过发展和保持与供应商的战略合作伙伴关系，共享信息，协同工作，降低采购成本，实现企业和供应商的“双赢”。供应商管理库存策略（Vender Management Inventory，简称VMI）指的是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存信息进行管理和控制。联合库存策略（Pooling）指的是将多个企业相互独立的库存动作模式联合起来，减少需求放大现象。第三方物流（Third Party Logistic，简称TPL）指的是第三方物流提供者在特定的时间段内按照特定的价格向使用者提供的个性化的系列物流服务。客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）指的是通过赢得、发展、保持有价值的客户，协同工作，共享信息，实现企业和客户的“双赢”。
　　除了采用相应的供应链管理策略外，大中型烟草企业内部还应建立一套合理的业务流程运作模式（如图2）：企业销售部在烟草公司的网站上获取相应的订货要求，通过EDI接收订单；由财务部进行信用审计，如果信用不合格，就停止订单处理，如果信用合格，就准备发票，由生产部进行订单处理；生产部根据订单编制主生产计划，再通过管理软件生成物料需求计划，并将之直接分解成采购计划和车间生产计划；采购部根据采购计划向供应商发布订单，供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，并将物品送到物流公司；车间根据车间生产计划进行制造包装；完工入库后，由物流公司负责运送。这种流程模式可减少信息流经的部门，削弱文牍主义和官僚主义，减少时间消耗和信息失真。同时还可明显简化企业内部原来那种经过多个业务部门的流程，改变企业的运行机制，精简组织机构，提高企业计划的科学性和内部竞争力。
   3.实例分析
　　为了起到抛砖引玉的作用，下面就结合我们对几家大中型烟草企业（年产量不大于50万箱，不小于20万箱）业务流程调整情况的了解，举例说明上述BPR方案的实施，从而更清楚具体地说明该方案的管理思想，使大家能够更好地将该方案或是说思想应用到实际中。
　　3.1 VMI的运用
　　由于烟草企业库存物资繁多，技术水平落后，所以库存控制很难，成本过高，因此有部分企业针对一些常用物资如盘纸、丝束等实施VMI策略，既降低了7%左右的物资采购和库存成本，又满足了企业生产的需求，同时还削弱了待购制。
　　3.2 Pooling的运用
　　大中型烟草企业的部分烟机设备是进口设备。当它们出现故障需要更换备件时，如果仓库没有该种备件，那么企业就需要从国外进口。更糟糕的是，国外生产的设备更新换代速度快。烟草企业为进口烟机设备储备的备件数量多、品种全，占用了大量的库存资金。但实际上，这些备件的更换频率并不高，它们的库存给企业带来了极大的浪费。为了降低这些备件的库存成本，烟草企业实施了联合库存策略。这种备件管理策略既保证了企业的生产，降低了企业的库存，又增加了国家的贸易顺差。某企业为此获得的350万元的备件库存节约资金。
　　3.3 TPL的运用
　　大中型烟草企业通常都拥有自己的储运系统，但该功能并不是企业的核心竞争力，所以企业储运成本很高，直接影响自身的经济效益。为此，有些烟草企业开展了第三方物流活动。通常有3种方式：①选择一个本地的物流公司，将所有的储运业务全部外包；②建立一个独立核算、自负盈亏的物流公司，除了负责本企业的物流活动之外，还可从其他企业那里获取订单；③与物流企业合资建立新的物流公司。某烟草企业于2001年初采用第2种方式，削减人员28人，节约物流成本360万元。
　　3.4 物料需求计划的应用
　　在未进行技改之前，烟草企业的辅料采购计划采用人工编制，由于辅料采购品种多，数量巨大，供应部主管很难进行整体控制，所以就针对1～2种辅料指定一个负责人员。为了避免承担缺货带来的损失，这些人员特意放大需求计划中的采购量，极大程度地提高了采购成本和库存成本。根据MRPⅡ的原理，百联优力公司在管理信息系统的建设过程中开发了MRP模块，自动生成准确的辅料需求计划，使几家烟草企业采购人员削减一半，库存成本下降5%左右。
　　由于人工制定的烟丝制造计划波动大，所以经常影响卷接包的进度。为了解决这一问题，百联优力公司仍采用MRPⅡ，但由于烟丝的生产是自动化的流水线，需在储丝柜里放一段时间才可使用，所以他们将烟丝的提前期改为一天，同时要求烟草企业提前一天生产烟丝，这种生成的烟丝制造计划减少了车间20%左右的生产调度问题。
　　3.5 ABC库存策略的应用
　　ABC策略就是按照库存物资的品种数和资金占用数，将其分成A、B、C三类，对不同类采取不同的管理方式。某烟草企业于1999年开始对备件库实施ABC分类管理：A类1000种左右，约占库存总资金的75%（约为3000万），每种物资的库存资金超过10000元，如烟舌、计量槽调节器和小胶轮等；B类备件2000种左右，约占库存总资金的18%，每种物资的库存资金超过2000元，如继电器、电机和连杆等；C类备件5000种左右，约占库存总资金的7%，如焊条、钻头和电流表等。对A类物品严加控制，提供最完备、最准确、最明细的记录，科学地制定定额；对B类物品作正常控制；对C类物品不作处理。通过ABC管理，2000年降低备件库存费用300多万，2001年降低130多万。
　　3.6 辅料采购付款业务的BPR
　　对大多数烟草企业而言，辅料采购付款的流程如图3所示：当采购部的采购单、储运部的入库单和供应商的发票验明一致后，财务部予以付款，该流程要花费大量的时间来查对采购单、入库单和发票上数据项是否相符。根据通用汽车公司的经验，一些烟草企业在信息化建设的过程中重新设计付款流程，如图4所示：建立企业管理信息系统，采购部、储运部和财务部分别将采购订单、入库单和发票送入数据库，由计算机系统自动进行对帐，核对成功后自动生成付款单据，与供应商结算。某大中型烟草企业通过付款业务的调整，减少对帐人员2名，以前需要1～2天才能完成的月末对帐工作现在只需要1～2个小时。
　　3.7 调拨业务流程的BPR
　　大多数烟草企业的调拨流程如图5所示：调拨站按照各烟草公司的订单给储运部开具调拨单，储运部根据调拨单给烟草公司送货。该流程带来大量的应收账款，严重影响了烟草企业的资金回笼。根据国有商业银行的经验，一些烟草企业重新设计调拨流程，如图6所示：给每家烟草公司设置相应的应付账款限额，当调拨站收到烟草公司订单时，让财务部门审核该烟草公司的应付账款总额是否超过定额配置，如果没有超过限额，就按原流程进行配送，反之则停止订单处理并通知该烟草公司。通过该业务流程的调整，某烟草公司2000年的应收账款减少5000万元，但订单数量并没有发生太多变化。
　　3.8 组织结构扁平化
　　在烟草企业的组织职能中存在着高层领导忙于操作层业务、不同部门管理同一业务和同层领导等问题。某卷烟厂为了解决这些问题，进行了组织结构的重组，取消了部级结构，由副厂长直接领导各科室，并将处于上下游的科室合并，如动力车间并入设备能源科，采购科、仓库和车队同属物资供应科，通过这种整合，将企业的5层结构变成3层，取消中层领导12人，财务部职员从24人变成12人，销售订单处理的时间从7天左右变成3天，某一品牌的卷烟在全国质量评比中荣升为前“ 名，同时还开辟了国外市场———塞拉里昂。
　　通过上述BPR方案的具体实施，某些烟草企业获得了巨大的经济效益。如某烟草集团实施BPR的第二年，工业生产卷烟51.01万箱，同比增长12.8%，销量50.5万箱，同比增长11.3%，销售收入28.3亿元，同比增长24.3%，实现税利16.6亿元，其中利润5.46亿元，分别增长36.6%，89.42%。商业销售卷烟21.4万箱，同比增长42.2%，销售收入16.3亿元，同比增长17.2%，实现税利约1.4亿元，同比增长122.3%，其中利润1.06亿元，同比增长128.2%。这就证明了该方案的合理性和科学性。

【小结】

　笔者提出了一套基于供应链管理的大中型烟草企业BPR方案，通过该方案在部分烟草企业的成功应用，我们可以看出该方案的应用优点。对于我国大多数大中型烟草企业而言，采用这种BPR方案，无疑会提高其效益。当然每家企业都拥有自己的特色，不能对上述方案进行照搬照套，但是我们应该从中学习到这种管理方法，从而根据自身的特点，领悟其管理精髓，真正实现企业经营活动的彻底重新设计，达到对产品成本、质量、服务和速度等关键性能指针的惊人改进。