作为“十一五”规划开局之年的2006年，我国国民经济高速发展，经济社会环境继续改善，消费品市场发展迅速。2006年，我国实现社会消费品零售总额76,410亿元，比2005年增长了13.7%。“中国连锁经营100强”销售规模达到8,552亿元，同比增长25%。良好的经济社会环境，使得连锁经营快速发展。同时，外资连锁零售企业也正在步步紧逼。虽然从数量上，内资企业仍占绝对优势，但外资企业入围百强连锁零售企业的数量持续增长。至2006年，世界500强中的跨国零售巨头已有90％进入我国，在全国27个大城市中，营业面积超过8000平方米的大卖场，外资比重超过30％。从销售额来看，外资企业销售额所占比重持续提高。2006年17家外资企业销售额接近2,000亿元，占百强企业销售额的比重进一步上升至22.87%。  

　　连锁零售业的核心竞争力在于企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面，而国内连锁零售企业，尤其是中小企业却面临发展速度与经营质量失衡、成本高企、资金断链等风险。加入WTO后，我国连锁零售企业仍普遍存在着以下问题：  
　　  
　　一、国内连锁零售企业业态结构单一，数量众多而规模过小  
　　  
　　目前我国连锁零售企业的零售业态除传统单店形式的百货店外，连锁企业大多数为超市，但超市只占社会消费品零售总额的比重不足10％。而国外连锁零售业态占据市场份额大的为超级市场、折扣店、专业店和大卖场，并根据市场、消费者需求的变化要求，积极向其他业态扩展和创新，保持一种随时应变的姿态，从而获得更多的市场份额和业态的领先性。美国连锁零售市场排名前三名企业的销售总额就占整个市场份额的80％，德国的前10名零售企业零售额占德国市场的84％以上，日本为50％，而我国连锁零售企业的集中度只有25％左右。  
　　  
　　二、企业利润低，获取利润手段单一，运营成本较高，难以与国际商业巨头同台竞争  
　　  
　　根据国家信息中心的数据，2007年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%，连锁百强的净利润率为1.22%，而国外连锁零售企业平均利润率为2.22%。目前，连锁零售企业的盈利模式主要有三种：一是靠进销差价盈利；二是向供应商要钱，拼命讨好消费者，而不管厂家的死活；三是优化供应链，通过降低物流成本来盈利。国内众多连锁零售企业学到了如何向供应商要价，但在管理核心上的学习似乎没有更多。自身的管理水平无法带来更高的效率和利润空间，让国内企业只能是把向供应商要钱作为利润的主要来源。同时国内企业对银行贷款的依赖度过高，自身利润率又过低，企业利润几乎不足以支付银行贷款本息，其高负债、低利润的经营方式，已成未来发展之掣肘。  

　　过高的运营成本归因于两个方面：外部是因为我国物流费用偏高，占GDP比重的16.7%，而发达国家仅为这个数字的一半；内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高，国内这方面的成本平均达30%，而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率，使国内零售企业市场份额不断缩小，直接影响国内连锁零售企业市场地位。  
　　  
　　三、商品管理难以跟上企业的发展  
　　  
　　1.产品质量问题  

　　近几年来，企业间竞争越来越激烈，价格已经被视为重要的竞争手段，价格大战愈演愈烈。由于企业受营运资金的限制, 以及对商品利润率的追求, 企业会非常注重商品的进价及其进货开销, 不少企业过分追求低价格，忽视商品的品质保证, 造成企业内商品的质量参差不齐, 鱼目混珠，出售假冒伪劣商品的情况时有发生。而随着人们消费水平的不断提高，人们对产品质量的要求变得越来越严格。在这样的环境下, 导致消费者的交易成本上升, 致使许多消费者转向于外国的大型零售连锁企业。  

　　2.缺货现象严重  

　　我国73.1%的零售企业都反映其产品有缺货现象。统计表明，我国连锁零售企业的平均缺货率在 10％左右，而美国的缺货率为 7.4％，同时我国顾客的转店率是 37％，这就意味着在缺货的情况下，国内企业将比国外企业损失更多的顾客。统计还表明，中国连锁零售企业每年因缺货造成的损失达 830 亿元人民币之多。  

　　3.商品库存管理  

　　大多数的零售企业都没有专门的仓库来存储商品, 而当仓库的多是简易房, 既缺乏必要的物流信息系统, 也没有引入先进的现代物流设施, 致使仓库的功能单一, 只能用来堆放一些必备的商品。而且商品的搬运主要靠手工操作, 商品的配送效率缓慢。另外, 由于物流信息系统的缺失, 使企业的消费与需求不能很好地体现出来, 传统的订货方式易造成商品的积压或短缺。企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长，这将影响供应链上资金价值的创造和增值。国内大多数企业的存货周转周期在50天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过30天，欧美标准零售企业的平均周期在20天以内。 　　四、传统的物流方式跟不上企业发展的要求  
　　  
　　连锁零售企业物流要求满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。物流配送已经成为保证连锁零售企业正常运营的基本条件。根据笔者对湖南零售市场所做调查发现，当前我国零售企业，尤其是中小企业的物流配送大多数是由供应商提供的，且他们的“配送中心”也只是起到了仓库的作用。在长沙，许多中小企业的采购部，甚至总部就设在湖南省最大的商品集散地——高桥大市场。说明企业物流社会化程度不高，还普遍缺乏有效的物流支持。在西方发达国家，零售企业的配送率高达80%以上，沃尔玛一家企业在全世界就设有41个配送中心、多个特别产品配送中心。零点研究集团对国内304家已经开展配送的商业企业进行了调查，结果发现：统一配送率不高，20%的企业统一配送率在40%左右，超过67%的企业的配送率介于50%～70%之间；配送率达到70%～90%的商业企业不足15%;配送规模较小；配送技术落后，效率低下，多数连锁企业机械化水平低，计算机应用很有限，离国外配送自动化、现代化相差甚远。  
　　  
　　五、信息化程度偏低，零售终端优势难以体现。  
　　  
　　我国连锁零售企业虽然也在应用以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的自动化管理，但作为零售终端，优势却难以体现。零售企业跟消费者直接接触，掌握着大量的有关消费行为的第一手信息，利用适当的技术和分析手段，企业可以轻易地知道消费者是谁、住哪儿，喜欢什么、讨厌什么、容易受什么宣传影响。国内企业很少去分析自己所掌握的库存和销售原始数据；在做跟计算机系统有关的决策时，又很少能提出充分具体的量化经营性指标。比如促销，国内企业很少用严格的量化数据分析消费者受到的影响有多大，销售提高了多少，有没有带动相关产品的销售，增加了客流多少，对客单价的影响又是多大。也没有用科学手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。  

　　国外零售业企业还通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，沃尔玛利用了现代化的物流系统、强大的数据仓库和全面压价的全球采购体系极大的降低了成本，取得了超额利润。而我国零售企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国零售业在销售成本上明显高于国外大的零售商，导致利润的大幅降低。  

　　另外，还有经营手段趋于同质化、融资能力较弱等等问题的存在。应该看到，我国连锁零售企业发展的总体趋势是好的，大型连锁零售企业的发展速度较快，规模不断扩大，利润大幅度增长，业已形成对我国零售业的主导地位。但我国连锁零售企业或多或少地都存在上述问题，尤其是中小企业应该在企业发展过程中，找出存在的问题并加以解决，否则将会在激烈的市场竞争中被淘汰。