20多年前，一句“日立就是HITACHI”的广告歌词红遍中国，日立电视也因此广受欢迎，而随着中国电视市场竞争日益激烈，日立的身影正在慢慢淡出，2009年底，日立福州的电视生产线停产，同时日立空调的销量市场份额也从2007年2.50%下滑到2010年的1.09%。
当许多人认为日立在中国遭遇困境的时候，却没有意识到日立正以其它的方式悄悄卷土重来。目前日立正在加大在中国轨道交通、智能城市等各类社会创新事业的投资。
其实日立的变化只是日企在中国战略变化的一个缩影。由于日本内需持续不振，危机后欧美市场也呈现出萎缩形势，而以中国为主的亚洲市场则率先复苏，成为拉动世界经济的新引擎。其中2010年2季度，欧盟27 国 与欧元区16 国二季度GDP 同比均增长1.7﹪，美国3.2%，而中国为10.3%，印度为8.6%，印度尼西亚也有6.2%。中国尤其在绿色产业、零售业、公共服务业等方面呈现出巨大的潜力，因此日本企业迅速转变经营方式，开始致力于推进面向中国及印度等新兴市场的战略。
而与蓬勃的机会相比，日本企业在中国的消费电子、汽车等传统强项却日益遭受挑战。日系LCD电视的市场销售额占比已经从2008年的35%下降到2010年的23%左右。根据中国乘用车联合会的批发销量数据，2009年日系轿车的市场份额比上年下降约6%至21.38%，而2010年上半年，日系轿车销量的增速仍落后于中国轿车行业平均水平。过去被日系独占的高端SUV市场中，也正在被韩系和徳系汽车也挤占。
日企一直将中国视为加工基地，而非市场，单靠封锁技术输出产品的模式已经遭遇困境。尤其是随着劳动力成本上升，劳动者意识觉醒，2010年本田、丰田、欧姆龙、兄弟等公司的中国工厂相继出现抗议、罢工的事件，导致政府在引进外资时更多考虑获取先进技术，而非投资规模。加之韩国企业在面板等产业与中国展开技术合作，抢占先机。台湾企业更是借ECFA签订进一步加强制造优势，将大举进军大陆。
因此在诸多因素的驱动下，日企开始调整自身的策略。
首先，在传统行业，日本企业正在逐渐改变孤傲的态度，打造适合中国市场的亲民产品，同时大胆进入二三线市场。2009年底，索尼在中国上市了约3000元32英寸液晶电视，低价格成为其一大特色。2010年索尼将强化入门级液晶电视的推广力度，以满足中低端市场的需求，包括开拓中国的三四级市场。这是索尼全球彩电市场第一次明确提出“低端战略”。
日立建机也表示，目前研发的三个重点是：国产化、适应中国的新机型、以及低成本高质量的机型。而夏普在2009年底已成立家电下乡开发团队，今年的工作重点是扩大三四级市场的销售网络。
其次，日本企业加大了对于自身品牌的营销。2010年的上海世博会上，修建日本世博馆耗费的近1.4亿美元中，日本企业提供了一半，馆内随处可见日企的最新产品，从丰田的“个人移动设备”机器人，到日本卫浴厂商伊奈(Inax)生产的超豪华金质座便器，都展示了日企对中国市场的渴望。
再次，为了提高内部的决策效率，一些日企在内部组织上也有所调整。2010年，NEC在中国动作频频：NEC在华的主要集团公司将由过去以NEC总部持股逐渐改为NEC(中国)直接持股，显示对NEC中国的放权，未来更多的决策拿到中国制定。2010年5月，铃木将公司核心从北京南迁至上海，更接近其在重庆和江西的生产基地，以加快整合资源。
另外，日企也更加注重设计和人才本土化。日本政府刚刚发布的一项5年后的预测调查显示，35.2%的日企认为未来将在“全球”销售在新兴市场国家设计的产品。日产汽车计划明年在北京开设一个设计造型室，这将使它成为首家在中国拥有这类工作室的日本汽车公司。
而在日本国内，企业更多的录用中国留学生。比如位于京都的机械生产商KASHIFUJI，其2009年的经营业绩并不理想，但来自中国的大量订单却让企业看到了希望，今年KASHIFUJI大胆雇佣中国留学生担任营业科长。目的是未来能更好进入中国市场。
而在中国，日本最大农业机器公司小松，今年决定打破常规，要在中国的所有16家分公司提拔中国人当分社社长。这一方面是有助于安抚中国境内接二连三发生的日企罢工潮。同时，企业已发觉到不大量提拔中国人才当领导，很难在竞争激烈的中国市场立足。
虽然日企正在针对中国经济结构和市场发展的变化积极调整策略，但依旧面临很多难题：如何在产品亲民的同时保证高端的品牌形象，在中国新产业中，能否与中国企业合作实现共赢，还是赚一笔就走，在本土化过程中也势必遭遇内部组织惯性的阻力。因此日企能否在中国卷土重来，更多的还是看其适应本土、改变自身的决心是否坚定。