并购成败“需要禀赋”

　　“三一重工出的价格比中联重科高得多，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”

　　中联重科收购CIFA的意大利之旅并不那么顺畅，进入第二轮招标之后就剩下了中联重科和三一重工两个竞争者，这是为期一天的“面试”，第一部分是介绍企业，第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午，“面试”之前，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，无一例外的选择了中联重科。

　　“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这个企业OVER了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。”周胜瑜解释中联重科胜出的原因，并提及他在米兰城和三一重工董秘赵想章开的一个玩笑：

　　“三一没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿CIFA来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了CIFA内部股东的工作，甚至是70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”

　　“并购需要禀赋。”这是詹纯新的话，让他描述并购时自己的心理时，詹纯新讲了这个故事：今年7月29日，中联重科收购了华泰重工82%的股权，此次收购也经历了很多波折，在中联重科介入之前，华泰重工已经在和一家外资洽谈收购，其董事长吕瑞翔没有选择一墙之隔的中联重科的原因是“太慢了”，因为受限于上市公司流程，但当他被问及想不想卖给中联重科时，吕瑞翔脱口而出“做梦都想跟着詹总干”。詹纯新因此去华泰重工考察时，这个企业从1月到6月已经亏损了900万，他发现每个工人都瞪着一双渴望的眼睛看着他，“那种眼神，让人受不了”。

　　詹纯新这种心境是受家庭熏陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他在并购中所给予并购对象的“关怀”大概因此而来，而这些都是影响并购进行的因素。

　　当然，吕瑞翔脱口而出想跟着詹纯新干的原因并不完全是自己的职工有了着落，中联重科对于自己行业的挖掘也是吸引人的原因之一：“我们手上曾经有几千亩的土地，但是我们把它放弃了，我们不做房地产，我们也不炒股，这是我们一直坚持的东西，从来不去做自己不是很熟悉的事情。”

　　而这一点就对新黄工的收购产生了决定性影响，当时竞争对手已经做通了新黄工一个股东的工作，上海同岳汽车销售有限公司在顶不住压力的情况下，找到新黄工董事长何新民团队表态，最后何新民写了保证书：上海同岳汽车销售有限公司如果要出售手中新黄工股份，只能卖给中联重科。

　　并购之后“强势传播”

　　詹纯新的管理文化虽然柔和，但其传播却很强势，而且他总是迫不及待地把自己的思路传达给别人。

　　CIFA对詹纯新有很多诱惑，除了比国内产品轻两吨的47米泵车，还有CIFA的生产模式：我们做了一个比较，把企业放在一起，在相同投入的情况下，CIFA人均劳动生产力起码是我们的16倍。

　　也有詹纯新实现他“关怀”的榜样：国内的工人下班以后都是很疲乏的，但是你到CIFA去看看，他们的工位不大，在面前贴一张很漂亮的足球宝贝照片，旁边放一个小半导体收音机，很悠闲地听着歌，下班以后，工服一换，喝酒去，大家都很开心。

　　詹纯新把这些差异都概括为管理水平有高下，“两者之间有距离，这个距离怎么去解决?那就只有把两者放在一起，长期互相之间影响、学习，只有这样，才能真正把管理水平的能力学过来。”

　　在CIFA面前，中联重科所定义的融合更多的是一个学习的过程，现在进展顺利，6月底，CIFA团队已经到中联重科考察过，按照詹纯新的说法，相互之间已经搭建了很多很好的、合理的东西。一旦交割，就可以有一个全新的开始。

　　这是詹纯新的专长，在国内并购中已经有数次例证，如刘小平所讲，詹纯新带队伍有自己的特点：我现在从这里到另一个地方，愿意跟我走的人就来，但我们不是坐车、而是走路，不愿意走的就离开、我也不强迫你跟我走。

　　其实，詹纯新的管理文化虽然柔和，但其传播却很强势，而且他总是迫不及待地把自己的思路传达给别人，例如一位中联重科员工讲述的，几年前，中联重科还是800来人的时候，詹纯新总结了一下中联重科的管理理念，并提出一个比较拗口的口号“对对中联负责任的员工负责任”，为了传达这个观念，在一个可容纳300人左右的礼堂里，他把全厂员工分三拨，轮流讲演，每次三个多小时。

　　在中联重科的几次国内并购中，这一做法收到了良好效果，最典型的是浦沅一例。

　　中联重科所创造的这次国内机械行业最大规模并购当初差点儿胎死腹中，詹纯新说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。”

　　结果，中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主，成立一个单独的股份有限公司，由中联重科出资收购使之成为全资子公司，浦沅其余资产全部打包进入集团公司。在以这种并购姿态获得了浦沅的认同之后，詹纯新开始在浦沅推行自己的管理文化。

　　“在并购后，我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变”。其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，曾有人在总结詹纯新的并购史时，将其成为有违常理的两手怪招，而这不过是詹纯新的正常表达。

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