潍柴找到了一条管理创新之路：继承发扬国有企业传统优势和创新管理机制的有机结合与辩证统一。

　　近几年，一些领先的中国大型国有企业，在市场竞争中逐渐找到了独具特色的发展之路，潍柴控股集团有限公司就是其中之一。

　　2001年到2007年，潍柴控股集团各项经济指标连续六年实现翻番增长，业务收入、利税总额、利润总额、出口创汇从16.3亿元、9050万元、1992万元、4012万美元增长到428亿元、48亿元、34.5亿元、5.5亿美元，分别增长25倍、52倍、172倍和12.8倍。

　　连续6年以约100%的速度增长，对于一个正常发展的企业来说，是不可思议的。以业务收入2007年428亿为基础，如果再以100%的速度增长6年，那将出现一个天文数字：27488亿。当然，随着规模的扩大，我们知道，没有哪个企业能长期保持100%的增长速度。

　　潍柴控股集团的发展速度，基础当然是中国经济的蓬勃发展。在这个基础上，这家国企探索出的独特的管理思想和经验，起到了重要的作用。“潍柴动力的中国式管理”，其特点是土洋结合，融会贯通。用他们自己的话说，就是找到了一条管理创新之路：继承发扬国有企业传统优势和创新管理机制的有机结合与辩证统一。

　　不忘老传统

　　在潍柴，你可以看到“青岛港集团重视国企传统与现代西方管理理念结合的故事”的又一个版本。

　　1998年，谭旭光为首的领导班子上任伊始，即向全体职工提出了“约法三章”的郑重承诺：

　　坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官;

　　扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;

　　以身作则，清正廉洁，要求职工做到的我们首先做到，不允许职工做的我们坚决不做。

　　谭旭光“约法三章”反映出了国企几十年坚持的“干群一心、同甘共苦”的精神底蕴，体现出了“对国家负责、对单位负责、对职工负责”的国企传统，真正唤醒了员工的认同感和感情共鸣，激发起了冲天的发展激情和拼搏精神。

　　十年过去，潍柴的一切都已发生了巨大变化，而“约法三章”却没有变，成为企业的立厂之本。

　　谭旭光还提出了“潍柴大家庭”的概念：职工都是这个家庭中的一员，家业兴旺和职工个人发展是统一的，干部要像对待自己的孩子、亲人一样对待职工。

　　在具体工作中，潍柴坚持了职工代表大会、民主评议领导干部等传统形式，保持着上下沟通的渠道通畅，维护着职工当家做主的权利;潍柴坚持把职工的生活作为首要问题抓好抓实。

　　2000年，潍柴与其他国企一样实行了“下岗分流、减员增效”的改革措施，而与其他国企不一样的是，潍柴从1.4万人减到7000人，没有一名职工失业，全部跟随岗位或业务实现了从“国企职工”到“多元化投资主体企业职工”的身份转换，并且要求改制单位签订了“五年内保证参与改制职工的工作岗位”的协议承诺。

　　从治疗国企病到精益管理

　　1999年时，面对市场经济大环境的变迁，潍柴找到国有企业病根在于管理机制，机制一变，活力无限。根治国企病的药方就是“引入市场机制”。

　　潍柴的管理变革首先向机构人事开刀，引入市场竞争机制，实行人事制度改革，对领导干部、管理人员一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。其次是引入市场淘汰机制，实行用工制度改革，按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行全员竞争上岗，对一些不适应岗位要求的，安排离岗培训或重新择岗，形成了存优汰劣的用人机制。第三是引入市场价值机制，实行分配制度改革，对管理和工程技术人员实行技术职称评聘分开，对生产工人实行计件计时工资，把职工的收入与个人业绩、部门考核结果和企业的综合效益挂起钩来，实行按岗取酬、按贡献取酬，把“单位发工资”变成了“个人挣工资”。一时间，市场机制像水流一样，浸润了潍柴和全体职工，潍柴的管理变革也水到渠成，开始了自2000年起连续五年翻番增长，2004年实现了销售收入100亿元的业绩，震惊了整个汽车行业。

　　2004年实现香港上市后，潍柴已经成为国内柴油机行业的排头兵和领军企业。他们面对的环境放大成了世界经济舞台，对手也变成了世界同行先进企业，特别是2005年并购重组湘火炬后，潍柴自身更发展成为集团化企业。此时的潍柴，把管理变革的重点转移到了“引进世界先进管理理念，实现精益管理”的方向。

　　潍柴首先把信息化建设作为管理提升的重点工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变革成了“算着花”。

　　通过两年的实践，成本费用大幅降低，2006年企业降低成本2.7亿元，2007年降低成本3亿元，今年预计降低成本3.3亿元。同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强了战略管理和流程再造管理，实现了管理适应企业发展要求的二次变革，走上了内涵式发展的道路。

　　关键在于执行力

　　潍柴管理部门的工作人员对记者说，谭旭光董事长曾经说过我们制定的管理制度是一堆废纸。为什么?管理制度在工作中得不到落实，得不到执行，那不跟废纸一样吗?

　　而现在，“干就要负责”成了潍柴人的口头语。在潍柴，到处都可以听到这样一句不加任何修饰的豪言，用当前的说法来表达应该称为执行力。潍柴的管理并不是最先进的，但它的执行文化却是现代大企业中少见的。在总结潍柴短短10年间发生的巨变时，谭旭光认为，“令行禁止，政令畅通”的执行文化是潍柴事业成功的保证。

　　谭旭光上任后，开始了潍柴历史上最艰难、最痛苦的一次改革——精简机构、缩减管理人员。在这场复杂的触及许多人切身利益的改革中，谭旭光个人的态度、行动将直接影响改革的成功与否，许多人都在明处或暗处盯着他，看他能否在利益面前以及权利的斗争中做到不因私利、人情而暗箱操作。无欲则刚，谭旭光顶着种种压力将最棘手的机构和人事改革无私无畏地进行了下去，将管理部门由53个减为35个，管理人员由1550人缩减为700人，辅助人员由4400人减为2200人。当一把手率先做到言必行、行必果以后，执行文化开始在潍柴扎根。

　　谭旭光印象

　　谭旭光最明显的一个特点是底气十足。他站在会场向记者们说：有什么问题，你们随便提!对这样一个超常规发展的企业，当然免不了有尖锐的问题，不过他确实能头头是道地一一化解。

　　谭旭光的另一个特点也许容易被忽视：格外谨慎。几年时间里，他先后聘请十几家国际著名的咨询公司，像给病人看病一样评估潍柴的每一件大事。对一个超常规发展的企业容易出现的问题，他随时保持警惕。

　　链合创新

　　世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总成”产品，去年底在潍柴动力诞生。这就是说，整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期缩短为原来的1/5。这个“动力总成”就是潍柴动力“链合创新”技术开发思路的成果之一。

　　6月28日，潍柴动力与福田汽车在京签署全面战略合作协议。协议中的一项重要内容，就是双方进一步建立技术创新的共同研发机制，将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，从而有效降低双方设计成本、确立更强的竞争力。借此，福田汽车节约了试验成本，潍柴动力获得了良好稳固的客户关系。在这样独特的“纵向创新”方式中，一个以研发为纽带的新的共同体诞生了。