特许经营（Franchise）在西方被形容为“被创造出来的最成功的一种市场观念”，是当今发达国家普遍采用的现代商品流通组织形式。

　　推行特许加盟是华联超市拓展经营规模的战略

　　1、“重加盟、低成本拓展经营规模”是我们的发展战略。

　　华联超市在取得直营店成功经营和发展实力的基础上，从1995年开始，致力于发展特许连锁。目前，加盟店已超过350家，建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等八省市的特许经营网络。在国内同行业一直处于领先地位，走出了一
条低成本、超高速扩张的成功之路。2000年起，华联超市将以每年增加200家特许
加盟店的速度拓展规模。由于对特许授权方来说，发展加盟店所需投入资金少，
为迅速渗透市场铺平了道路；规模经营也可带来规模效益，尤其是大批量采购能
节约费用；成本的降低，增强了企业的市场竞争力。

　　2、“加盟华联超市，步入成功之路”是我们的承诺。

　　华联超市向加盟方输出管理，提供标准化操作规程、管理技术规范及管理技术标准，并通过华联超市连锁经营进修学院，对加盟方从业人员进行各类培训，保证
加盟方的良好运作。一些加盟店的销售比加盟前有了大幅度提高，实现了“拓展
加盟连锁谋求双赢，延伸服务网点便民利民”的目标。

　　3、“提高加盟店的经营管理水平”是我们的责任。

　　“科学、规范、严格”的管理是企业成功的法宝。1999年5月，华联超市率先在超市行业获得ISO9002“食品与日用百货经营管理输出”认证证书。华联超市拥有一支会经营、善管理、重实效的管理干部队伍。向加盟方提供开业前、开业中、开业后的各项筹备、指导等服务工作（包括门店装潢、设备添置、卖场布置、商品
陈列等），特别是在加盟店开业后，华联超市派遣督导员负责门店的营运指导和
协调沟通工作。

　　对加盟店的物流服务策略

　　1、向加盟店提供多功能的物流服务。

　　在上海华联超市的500多家门店中，有直营店140家，加盟店360多家，直营店和加盟店数量之比为1：2.6。所以，物流系统的服务对象，已由以直营店为主，转移到以加盟店为主。

　　目前，华联超市具有强大的供货系统。两座大型配送中心总面积达8万平方米，货物运输车辆近100辆；拥有全国物流管理一流水平的“零库存”生鲜食品加工配送中心（又称冷链）。配送中心实施一天24小时全天候的整箱和拆零商品货物配货，上海市内加盟店商品实行免费配送；加盟店享受与直营店同等的进价和促销权利。

　　2、解决配送作业全方位服务的9个问题。

　　经常听取加盟店对总部供货系统的意见，是华联超市公司核心管理层的重点工作之一。根据加盟店的意见和建议，我们把如何提高对加盟店的物流服务水平，归
纳为需要研究和解决的九大问题：

　　（1）配送过程中如何确保商品品质。

　　华联的原则是，“搬运次数越少，商品的品质越能得到保证”。所以，华联尽量减少商品从验收入库到门店上货架整个过程中的搬运次数。具体操作是：

　　·严格控制商品的保质期，是确保商品品质的首要条件。要把握好“商品进配送中心的临界期、商品配送时的临界期和商品在商场货架上陈列全过程的临界期管
理”。

　　·在配送过程中，尽量减少人工搬运，多用托盘和机械作业；把已拣选完毕的商品装运上车时，更应如此。

　　（2）门店紧急追加、减货的弹性问题。

　　·适当加强配送系统中“紧急加减货”功能；

　　·在深入调查研究的基础上，制定门店可以追加减货的条件；

　　·对于批发业务，尽可能满足紧急追加货；而对直营店的零售，则要严格控制紧急追加货；重点应放在加强商场经营管理中的单品管理这一环。

　　（3）根据门店实际情况确定配送时间的安排。

　　·根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小及节假日等，来确定哪些门店每12小时配送一次，哪些门店24小时配送一次，
哪些门店2天甚至3天配送一次。

　　·送货的具体时间也尽可能由配送中心与门店协商，并结合各门店的要求，综合平衡。

　　·有些市外加盟店由于资金不足，往往每周四来总部或配送分中心“点菜”，周五把货提走，当晚上货架，双休日销售，以便资金尽快周转。针对这种情况，华
联配送中心特意把这段时间集中为市外加盟店配货，以满足他们的需要。

　　（4）配送中心缺品率的控制。

　　·华联重点抓了采购部门的“缺品率管理”，并采用电脑加强配送中心库存量的实时管理，保证配送中心有适当的库存量。

　　·实施自动补货系统，进一步降低商品的缺品率和库存量，提高商品的周转率。目前，华联和宝洁公司开发的“计算机自动补货系统”，把宝洁公司在华联超市经销的62个品种的产品库存周转期控制在7天左右。华联将把这一做法推广到100
多家供货商。

　　（5）退货问题。

　　配送中心、门店和供应商之间进一步研究、协商，制定和规范统一的退货制度，特别是加盟店的退货制度。

　　（6）做好流通加工中的拆零工作。

　　·加盟店由于资金较紧，在“点菜”时非常重视如何有效利用有限的资金，尽可能做足生意、多创利润。其“点菜”的特点是多品种，因此希望大多数商品能够
拆零。

　　·华联通过计算机系统进一步对商品实施单品管理，确定配送中心应该拆零的商品品种。目前华联超市配送中心拆零商品的品种数已超过2000种。在新建的桃浦
配送中心内，将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品
种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需
要。

　　·进一步和供应商共同研究商品小包装问题，特别是日用百货的小包装。

　　（7）配送中心的服务半径问题。

　　据国外不少物流专家介绍，配送中心的工作半径大约在320公里左右最佳。将以这个原则研究如何构筑华联超市的配送网络体系，以节省外省市加盟店的运输费用。

　　（8）废弃物的处理与回收问题。

　　对于纸板箱等废弃物品，华联超市采取由配送中心负责回收的做法。在向加盟店提供“物料供应配送中心化”的同时，正在研究把“废弃物物流的配送中心化”
推广到加盟店系统。

　　（9）建立客户服务窗口。

　　配送中心对于门店来说，是一个服务部门。如何及时了解加盟店对总部供货系统的意见和需求，如何及时解决加盟店提出的种种问题，成立专门的服务窗口已成
为必需的措施。此外，透过这个窗口还可以研究如何开拓社会配送功能。

　　3、对配送中心实施成本管理。

　　通过物流系统化，谋求物流合理化，降低物流成本，提高配送服务水平。

　　（1）物流成本是指各项物流活动所需的费用，它主要由以下部分构成：

　　·物流工作人员的工资、奖金等支出；

　　·物流过程中的物质损耗，如包装材料、人力、燃料等消耗，固定资产的磨损、修缮费等；

　　·运输、装卸搬运、储存等费用支出，包括仓库、场地的租金；

　　·商品在运输、保管过程中的合理损耗；

　　·固定资产投资需支付的银行贷款利息等；

　　·在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等。

　　（2）在商业企业里，物流系统的结构很大程度上受到销售的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。这就是以销售部门为主体的物流成本机制。

　　销售政策的变化，将导致物流成本的改变。可以说，降低物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而主要责任在销售部门。例如，“订货后多长时间内商品送到门
店？”；“订货单位是箱还是包，拆零品种多少？”（与订货条件有关的问题）；“送货频率，即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”（要求小批量、多批次的配送问题）；“库存商品品种数及库存多少天的商品”（涉及商品周转期和缺货率问题）等等，统称为“顾客服务水平”。只有决定了“服务水平”，才能决定物流系统的应有状态。物流系统的状态一旦决定，物流成本的六、七成也就确定了。美国、日本等国的第三方物流企业就是根据客户要求的“服务水平（即档次”来定物流价格的。

　　（3）物流部门的责任，一是提供能满足客户需求的所有前提条件；二是研究开发最合理的物流系统，并维持该系统的经济效益，即负责以最低成本，维持一定程度的顾客服务水平。

　　（4）虚拟技术已成为降低整个流通成本的有效途径。例如在江苏南京地区，华联采用了“虚拟配送中心”技术，承担了南京地区所有直营店和加盟店的商品配送任务，大大降低了物流费用。

　　通常，南京及周边地区的门店，其要货的20%是批量较大的商品，华联安排由南京配送中心进货，门店要货，由南京配送中心的库存来配货；60%的商品品种多、较零星，均让门店透过虚拟配送中心的电脑库存界面“点菜”，然后由总部配送中心拣货、拆零、配货、运输到南京配送中心，再与前者的商品一齐配送到门店。

　　当然，剩下的20%商品由供应商直接送到门店。

　　全面构筑华联超市公司的信息系统

　　1、实现加盟店点菜的电子化。

　　上海华联超市公司在特许加盟店全面推行计算机管理信息系统，实现收银、商品进货退货调拨管理、货架管理、商品保质期管理、商品盘点以及点菜管理
的电脑化。加盟店和直营店一样，可“实时联机点菜”、也可“远程脱机点菜”，还可以“用手掌机脱机点菜”，实现了通过EOS连线向总部订货。

　　2、对加盟店人员进行“商场计算机管理信息新技术”培训。

　　让加盟店人员能够利用计算机管理信息系统，分析商品销售情况：哪些商品畅销，哪些商品滞销，哪些商品毛利率比较高，哪些商品是新开发的品种，哪些商品
是促销商品，以利于加盟店通过单品管理，提高商场的经营管理水平，提升门店
对有限资金的有效利用能力，并实现直送商品、配送商品结算电脑化。

　　建立更快捷的配送体系

　　1、发展加盟店，实施“区域成片拓展”策略。

　　例如，任命江苏地区总监、浙江地区总监和安徽地区总监；在江苏地区成立苏州、徐州、南通等分公司，在浙江地区成立杭州、湖州等分公司……

　　根据“区域成片开发”的战略，实施“建立区域配送中心，构筑以上海为龙头，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系”的策略和措施。华联在南京建立了中转型的配送中心；杭州地区距离上海的路程不足250公里，采用了“虚拟配送中心”。接下来，华联还将筹建徐州配送中心。这将是一个区域性、多
功能的配送中心，它具备集货、储存、拆零、流通加工、拣选、分拣、配送、信
息拆零和补货等功能，它的辐射范围达到山东、河南等地。

　　2、把长途干线运输和短途区域配送结合起来。

　　把公路运输和铁路运输结合起来，把总部统一采购和各个区域配送中心分别收货、集货结合起来。在提高对加盟店的供货物流服务水平的同时，注重降低综合的
流通成本。

　　建造支撑力强的现代化配送中心

　　华联超市在构筑商品配送体系时深深感到：采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新
一轮发展的关键。

　　上海华联超市新一轮发展的目标是：到2001年，门店数达1000家，销售规模110亿元，销售利润1.2亿元。届时，华联超市的直营店与加盟店的数量之比为1：4，也就是说，物流工作的重点更要满足对加盟店的供货需求。

　　为了确保完成新一轮发展计划，必须实现企业物流的现代化。而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面：

　　1、要科学地运用商品配送体系。

　　（1）要合理地规划商品物流流程；

　　（2）要建设高效率、低成本的配送中心；

　　（3）要尽可能采用先进的物流技术。

　　2、构筑高效率的物流设施。

　　（1）对配送中心的7项功能赋予新的内涵

　　例如，“储存”功能：连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”。但它与储存仓库的功能截然不同。配送中心的原则是解决“供货缺品”。华联的目标是：20%商品的缺品率为0，而80%商品的缺品率为5%。

　　又如，“配货”功能：华联的要求是快捷、准确、应变能力强。配送中心商品在分拣上的存放大有学问：要满足整托盘、成箱和拆零商品的配货；尽可能扩大配
送中心的吞吐能力，满足足够数量的卡车同时进行装卸作业；满足配送中心24小
时全天候作业等。

　　再如，“要货、集货”功能：如何实现自动补货，华联在策划新建桃浦配送中心时，反复研讨和论证了这些问题。

　　（2）选址。

　　新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区，紧邻外环线，直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，基地南贴沪宁铁路南翔编组站。配送中心南北均为市政规划道路，通向市区和向外辐射能力很强。

　　（3）新建桃浦配送中心的规划特点。

　　·配送中心基地内部的环状主干道路，南、北、东段均为20米宽，形成进出货运卡车装卸作业停靠车位及四车道；

　　·在设计时，对新建配送中心的卡车运行路线做了合理安排，实施分门进出、单向行驶。

　　（4）新建配送中心在建筑上的特点。
　
　　·新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑。为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑
物。

　　·配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，抱垫板与站台面基本上处于同一平面。装卸平台将商品的
装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业的环节和劳动强度。站台作业线总
长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。

　　·站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以一天24小时全天候作业，大大提高了配送中心的吞吐能力，使配送中心具有极强的发展能力。同时，由于站台高出地面1米，大大提高了配送中心的防汛能力。

　　·大跨度单层配送仓库的层高10米，可充分利用库房空间；同时，由于该层高正好在消防法规的规定范围，故大大降低了消防设施的投资费用。

　　·理货作业场及上空的楼库，层高5.5米，南北楼库之间有连接通道。楼库每平方米的承载能力为2吨，可使用1吨电瓶叉车作业。

　　·南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门，作业时打开，非常方便装卸作业。

　　·配送中心的中央空间，采用金属网架结构，上盖彩色夹芯保温钢板屋面。在货架走道上方采用长型采光带。

　　（5）新建的配送中心具有相当高的科技含量。

　　·仓储立体化：配送中心采用高层立体货架与拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率；

　　·装卸搬运机械化：配送中心全面采用叉车、托盘作业系统，配以蓄电池拣选搬运车，实现装卸搬运机械化托盘作业；

　　·拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%。华联配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统。

　　使用电子标签设备，只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货位指示灯和品种显示器，就能立刻显示出需拣选的商品在货架上的具体位置以及所
需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货
位指示灯和品种显示器熄灭。订单商品配齐后进入理货环节。

　　电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻了作业强度，大幅度降低了差错率。

　　·物流功能条码化、配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发物流条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。

　　·物流流程的合理化：充分组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。

　　3、建立自动补货系统。

　　与大供应商紧密合作，建立自动补货系统，实现“有效的顾客快速响应系统（ECR）”，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。

　　（1）ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求并为之作出努力，让消费者少付出金钱、时间、精力和风险，而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息和更加方便、新鲜的商品。供应商和零售商的共同努力，使之双方共同
成为市场的赢家；ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，形成利益的
共同体。

　　（2）关于自动补货，有两个问题需解决。

　　·自动补货量的确定条件包括：日销售量、日库存量（包括最高库存量和最低库存量）、要货期（包括供应商的缺品情况）、每批订单的最少数量。

　　·自动补货的实施条件包括：计算机联网，实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换；二是接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换
信息，接口问题尤为重要，关键是采用EDI的标准格式。

　　（3）以沃尔玛（Walmart）为代表的连锁零售商，率先接受了ECR思想，通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”而大获成功。

　　总之，配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场（POS系统）的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统。使传统的点（企业内信息系统）发展到线（企业间信息系统）、面（供应链上中下游垂直、水平整合），进而进入“体”（跨国、跨企业的供应链整合）的时代。